課程背景

　　China’s rise as the most important global M&A market and the almost dramatic increase of Chinese outbound M&A activities signals a sea change of opportunities and pitfalls.As witnessed by the landmark deal between Lenovo and computer giant IBM in 2005,M&A transactions are expected to gather pace as China prepares itself to become an economic superpower.While the central government has somewhat revamped opaque regulations,Mergers&Acquisitions in China:Law and Practice lends much needed clarity by providing a structured introduction to the legal aspects of China’s M&A regime.

　　The downturn may present many acquisition opportunities,but which fit best with your long-term business strategy?Leading strategic planners will describe how to develop an effective investment strategy,identify potential targets,and efficiently evaluate opportunities.Through this training you will explore how to identify and assess strategic targets,evaluate investment opportunities,navigate today’s deal hurdles,and successfully integrate an acquired business to deliver real results and real value.

課程收益

　　Ensuring the realization of the M&A purpose

　　Deeply analysis on the hottest topics of M&A

　　Understanding the obstacles of Chinese corporations to do the strategic merge&acquisition

　　Learning the laws and regulations involving in the merge&acquisition activities

　　Controlling the risks when formulating a merge&acquisition strategy

　　Developing M&A deal negotiation skills

　　Gaining knowledge of target sourcing and driving success in the down market

　　Advancing in evaluation models and methods

　　Improving assessment of risk

　　Obtaining strategies of finance in M&A

課程對(duì)象

　　CEO,VP,Director,GM,Head and Manager of

　　Strategic Planning、Finance

　　Corporate/Business Development

　　M&A/Legal

課程大綱

　　Corporate development strategy vs.M&A strategy

　　Stable development strategy

　　Defense strategy

　　M&A categories

　　Transaction valuation

　　M&A Financing methods

　　Case studies

　　Ensuring the new business conforms to company's objectives

　　Differentiating Transaction Success&Deal Success

　　Understanding the main factors for value creation

　　Reorganizing,reconstructing and adjusting the business system

　　Recommendation for PMI(Post Merger Integration)strategy

　　Strategic M&A and corporate core competitiveness

　　What is the corporate core competitiveness

　　Foster and enhance the core competitiveness of the strategic thinking

　　Why should we enhance the core competitiveness

　　Lacking of the core competitiveness

　　Cultivating the core competitiveness through corporate M&A

　　Two methods of obtaining the core competitiveness

　　Core competitiveness has been the sourcing power of merge activities

　　Analyzing the key considerations before entering into cross border M&A

　　Defining key factors that play a significant role in M&A flows

　　Managing multi-jurisdiction due diligence

　　Knowledge of geographic and industrial sectors have proven most attractive and the places future opportunities lie

　　Understanding cultural considerations in cross border deals

　　Decision making process of strategic M&A

　　Characteristics of strategic M&A

　　M&A decision making process

　　Opportunity analysis stage

　　Preliminary analysis stage

　　Detailed analysis stage

　　Evaluation and decision making stage

　　Target selecting

　　Understanding the differences between business valuation on local and international M&A transactions and negotiating the best deal

　　What are the differences of business valuation when merging or acquiring local companies and international companies?

　　Similar area,finance,legal,IP,HR,etc,but with different areas of concerns

　　Difference in accounting,legal/IP,labor issues

　　Key considerations in evaluating a target company

　　Acquirer's business strategy vs.target business

　　Products&marketing

　　Identify synergy&improvement

　　Management team

　　Middle management

　　Corporate Culture

　　Optimizing a valuation----How to reach common understanding of the business valuation and transaction price on both sides of the fence?

　　Communication

　　Cultural factors

　　Trust

　　Control misunderstanding and misleading information

　　Case studies-Lessons learned

　　Examining the synergies after strategic M&A-Case study from listed companies

　　Management synergy

　　Operating synergy

　　Diversification synergy

　　Financial and tax synergy

　　Intangible assets synergy

　　Case Study-Advancing the negotiation and closing the deal

　　Negotiating tactics:How to position your company from the opening offer to final agreement

　　Using due diligence to enhance your advantages

　　Understanding the strengths and the weaknesses in the other side's position

　　Identifying the key value drivers

　　Management Buyout

　　The development of MBO

　　The purpose of MBO

　　The financing method of MBO

　　The pricing strategy of MBO

　　Case study

想了解最新詳細(xì)課程大綱及資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁(yè)左側(cè)的在線(xiàn)咨詢(xún)圖標(biāo)，與在線(xiàn)老師交流咨詢(xún)領(lǐng)取。

課程背景

　　上證指數(shù)擊穿2000點(diǎn)、債市收益率整體下滑、期貨市場(chǎng)人心渙散大幅回落，在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，周期下行的大環(huán)境中，傳統(tǒng)投資市場(chǎng)全面低迷，已無(wú)法滿(mǎn)足投資人的需求，依靠這類(lèi)傳統(tǒng)公共交易平臺(tái)形成的市場(chǎng)并非一定有效率，許多企業(yè)、項(xiàng)目、及金融產(chǎn)品的價(jià)格并沒(méi)有體現(xiàn)其內(nèi)在價(jià)值，因此有時(shí)遠(yuǎn)離公共交易平臺(tái)越遠(yuǎn)，價(jià)格與價(jià)值之間的偏差可能越高。

　　傳統(tǒng)市場(chǎng)疲弱，可選標(biāo)的物有限，而市場(chǎng)流動(dòng)性充裕，因此包括私募股權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)投資、地產(chǎn)、礦業(yè)、杠桿收購(gòu)、組合式基金等諸多非傳統(tǒng)投資在近年來(lái)出現(xiàn)了爆炸性的增長(zhǎng)。而如何運(yùn)用好非傳統(tǒng)投資手段實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展卻成為了現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的難點(diǎn)。

課程收益

　　掌握中國(guó)投資市場(chǎng)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)

　　理解傳統(tǒng)投資與非傳統(tǒng)投資的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

　　通過(guò)豐富的案例分析了解不同政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的非傳統(tǒng)投資手段與難點(diǎn)

　　學(xué)會(huì)組合各類(lèi)投資方式為企業(yè)資金進(jìn)行保值增值

課程對(duì)象

　　企業(yè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展或投融資的高層管理者

　　CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)等

　　總會(huì)計(jì)師、副總會(huì)計(jì)師

　　金融機(jī)構(gòu)從業(yè)人員

課程大綱

想了解最新詳細(xì)課程大綱及資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁(yè)左側(cè)的在線(xiàn)咨詢(xún)圖標(biāo)，與在線(xiàn)老師交流咨詢(xún)領(lǐng)取。

課程背景

　　What do you want to achieve or avoid?The answers to this question are objectives.How will you go about achieving your desire results?The answer to this you can call strategy.

　　Managing changing market conditions is never easy,but turmoil also presents unique opportunities to acquire previously unobtainable targets.However,acquirers must understand today’s credit limitations,new competition and investment legislation,increasing shareholder activism,and merger and acquisition(M&A)litigation issues.

　　The downturn may present many acquisition opportunities,but which fit best with your long-term business strategy?Leading strategic planners will describe how to develop an effective investment strategy,identify potential targets,and efficiently evaluate opportunities.Through this training you will explore how to identify and assess strategic targets,evaluate investment opportunities,navigate today’s deal hurdles,and successfully integrate an acquired business to deliver real results and real value.

課程收益

　　Ensuring the realization of the M&A purpose

　　Deeply analysis on the hottest topics of M&A

　　Understanding the obstacles of Chinese corporations to do the strategic merge&acquisition

　　Learning the laws and regulations involving in the merge&acquisition activities

　　Controlling the risks when formulating a merge&acquisition strategy

　　Developing M&A deal negotiation skills

　　Gaining knowledge of target sourcing and driving success in the down market

　　Advancing in evaluation models and methods

　　Improving assessment of risk

　　Obtaining strategies of finance in M&A

課程對(duì)象

　　CEO,VP,Director,GM,Head and Manager of

　　Strategic Planning、Finance

　　Corporate/Business Development

　　M&A/Legal

課程大綱

Corporate development strategy vs. M&A strategy
- Stable development strategy
- Defense strategy
- M&A categories
- Transaction valuation
- M&A Financing methods
- Case studies
Ensuring the new business conforms to company's objectives
- Differentiating Transaction Success & Deal Success
- Understanding the main factors for value creation
- Reorganizing, reconstructing and adjusting the business system
- Recommendation for PMI (Post Merger Integration) strategy
Strategic M&A and corporate core competitiveness
- What is the corporate core competitiveness
- Foster and enhance the core competitiveness of the strategic thinking
- Why should we enhance the core competitiveness
- Lacking of the core competitiveness
- Cultivating the core competitiveness through corporate M&A
- Two methods of obtaining the core competitiveness
- Core competitiveness has been the sourcing power of merge activities
Analyzing the key considerations before entering into cross border M&A
- Defining key factors that play a significant role in M&A flows
- Managing multi- jurisdiction due diligence
- Knowledge of geographic and industrial sectors have proven most attractive and the places future opportunities lie
- Understanding cultural considerations in cross border deals
Decision making process of strategic M&A
- Characteristics of strategic M&A
- M&A decision making process
- Opportunity analysis stage
- Preliminary analysis stage
- Detailed analysis stage
- Evaluation and decision making stage
- Target selecting

Understanding the differences between business valuation on local and international M&A transactions and negotiating the best deal
- What are the differences of business valuation when merging or acquiring local companies and international companies?
- Similar area, finance, legal, IP, HR, etc, but with different areas of concerns
- Difference in accounting, legal/IP, labor issues
- Key considerations in evaluating a target company
- Acquirer's business strategy vs. target business
- Products & marketing
- Identify synergy & improvement
- Management team
- Middle management
- Corporate Culture
- Optimizing a valuation----How to reach common understanding of the business valuation and transaction price on both sides of the fence?
- Communication
- Cultural factors
- Trust
- Control misunderstanding and misleading information
- Case studies-Lessons learned
Examining the synergies after strategic M&A-Case study from listed companies
- Management synergy
- Operating synergy
- Diversification synergy
- Financial and tax synergy
- Intangible assets synergy
Case Study-Advancing the negotiation and closing the deal
- Negotiating tactics: How to position your company from the opening offer to final agreement
- Using due diligence to enhance your advantages
- Understanding the strengths and the weaknesses in the other side's position
- Identifying the key value drivers
Management Buyout
- The development of MBO
- The purpose of MBO
- The financing method of MBO
- The pricing strategy of MBO
- Case study

　　想了解最新詳細(xì)課程大綱及資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁(yè)左側(cè)的在線(xiàn)咨詢(xún)圖標(biāo)，與在線(xiàn)老師交流咨詢(xún)領(lǐng)取。

課程背景

　　企業(yè)收購(gòu)與兼并的戰(zhàn)略目的不外乎做大、做強(qiáng)、做專(zhuān)。思想決定行為，行為決定結(jié)果。有什么樣的思想，就有什么樣的結(jié)果。不論收購(gòu)兼并是哪種目的，企業(yè)都必須十分清楚，因此要求企業(yè)在并購(gòu)前要非常清楚一種結(jié)構(gòu)化的層次戰(zhàn)略體系。一個(gè)戰(zhàn)略清晰，目標(biāo)層次感清晰的并購(gòu)，其成功的可能性會(huì)大的多。但是收購(gòu)兼并到底能不能為股東創(chuàng)造價(jià)值?這是大家非常關(guān)心的議題。收購(gòu)兼并本身是一個(gè)過(guò)程，是持續(xù)的，從決定為什么兼并收購(gòu)，目的到底是什么，戰(zhàn)略到底是什么，選擇收購(gòu)兼并的對(duì)象，到執(zhí)行交易，做盡職調(diào)查，估價(jià)，到最后的整合，都至關(guān)重要的決定著一個(gè)企業(yè)收購(gòu)與兼并是否成功。

　　本課程包括了國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中的一系列典型案例，這些案例發(fā)生在不同的經(jīng)濟(jì)背景下和不同的行業(yè)中。在展示這些案例的過(guò)程中，提出一些值得關(guān)注和思考的問(wèn)題，以使學(xué)員對(duì)企業(yè)并購(gòu)的理論知識(shí)和操作技巧有更深入的理解和認(rèn)識(shí)。值得一提的是本課程引入了并購(gòu)領(lǐng)域最新的研究成果和案例，不僅從金融的角度出發(fā)分析和解釋了這些交易，還考慮了經(jīng)濟(jì)、法律、稅收的監(jiān)管等其他因素。講師用專(zhuān)業(yè)性和國(guó)際性的眼光分析并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，并且提供了實(shí)施或防御敵意收購(gòu)的攻防策略，并從管理層和股東的不同角度出發(fā)解釋這些方法，從財(cái)富變化的角度強(qiáng)調(diào)不同的策略對(duì)于股東的影響。

　　您不得不參加的課程：

　　1、確保并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

　　2、深入剖析并購(gòu)一系列熱點(diǎn)話(huà)題

　　3、了解我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)的障礙

　　4、了解收購(gòu)兼并中會(huì)涉及到的法律法規(guī)

　　5、控制在收購(gòu)兼并過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)

　　6、理解兼并后隱含的種種危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)

課程收益

　　1、如何通過(guò)產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)的機(jī)構(gòu)重組來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略

　　2、如何通過(guò)產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)的機(jī)構(gòu)重組來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略

　　3、并購(gòu)前期戰(zhàn)略規(guī)劃

　　4、尋求中國(guó)市場(chǎng)的全球戰(zhàn)略合作伙伴

　　5、并購(gòu)后整合策略與規(guī)劃，變革管理，溝通策略

　　6、解決經(jīng)理人控股權(quán)收益的補(bǔ)償問(wèn)題

課程對(duì)象

　　1、企業(yè)投資人

　　2、董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層

　　3、財(cái)務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)

　　4、財(cái)務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門(mén)人員

　　5、金融機(jī)構(gòu)

課程大綱

想了解詳細(xì)課程資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁(yè)的在線(xiàn)咨詢(xún)圖標(biāo)，與在線(xiàn)老師交流。

課程背景

　　在今年中國(guó)并購(gòu)年會(huì)上，中國(guó)并購(gòu)公會(huì)會(huì)長(zhǎng)王巍指出中國(guó)并購(gòu)觀念領(lǐng)先，但并購(gòu)的手段非常落伍。王巍說(shuō)，眼下的中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)，是“90年代的眼光，60年代的手段，30年代的基礎(chǔ)”。沒(méi)有并購(gòu)融資制度安排，沒(méi)有并購(gòu)法律條款的大力支持，沒(méi)有并購(gòu)財(cái)務(wù)制度安排，沒(méi)有并購(gòu)稅收制度的優(yōu)惠，此外，還缺乏并購(gòu)的資源整合。

　　央企并購(gòu)應(yīng)該做大還是做強(qiáng)?

　　現(xiàn)在是不是收購(gòu)歐洲企業(yè)的好時(shí)機(jī)?

　　中國(guó)的企業(yè)面對(duì)著全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，如何通過(guò)兼并、收購(gòu)，降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)，以更有效、更經(jīng)濟(jì)的方式拓展國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)?

課程收益

　　【策略把握】把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與并購(gòu)策略的選擇，做好并購(gòu)前期戰(zhàn)略規(guī)劃

　　【重組設(shè)計(jì)】學(xué)習(xí)企業(yè)并購(gòu)重組的方案設(shè)計(jì)和創(chuàng)新

　　【價(jià)值評(píng)估】掌握各種并購(gòu)重組的估值方法與評(píng)估途徑

　　【風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別】識(shí)別并購(gòu)重組中的風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行有效的把控

　　【文化整合】掌握并購(gòu)后文化因素的整合方法

　　【國(guó)際借鑒】明確國(guó)際上常見(jiàn)的反收購(gòu)措施，掌握各類(lèi)反收購(gòu)策略

課程對(duì)象

　　董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)、

　　財(cái)務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門(mén)人員

課程大綱

想了解最新詳細(xì)課程大綱及資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁(yè)左側(cè)的在線(xiàn)咨詢(xún)圖標(biāo)，與在線(xiàn)老師交流咨詢(xún)領(lǐng)取。

　　要約收購(gòu)以上市公司全部依法發(fā)行的股份為標(biāo)的，是一種特殊的證券交易行為，主要包括什么內(nèi)容？

　　要約收購(gòu)的內(nèi)容

　　要約收購(gòu)是指收購(gòu)人向被收購(gòu)的公司發(fā)出收購(gòu)的公告，待被收購(gòu)上市公司確認(rèn)后，方可實(shí)行收購(gòu)行為。這是各國(guó)證券市場(chǎng)最主要的收購(gòu)形式，通過(guò)公開(kāi)向全體股東發(fā)出要約，達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。要約收購(gòu)是一種特殊的證券交易行為，其標(biāo)的為上市公司的全部依法發(fā)行的股份。

　　1.要約收購(gòu)的價(jià)格。主要有自由定價(jià)主義和價(jià)格法定主義兩種方式。價(jià)格條款是收購(gòu)要約的重要內(nèi)容，各國(guó)對(duì)此都非常重視。

　　2.收購(gòu)要約的支付方式。《證券法》未對(duì)收購(gòu)要約的支付方式進(jìn)行規(guī)定，《收購(gòu)辦法》第36條原則認(rèn)可了收購(gòu)人可以采用現(xiàn)金、證券、現(xiàn)金與證券相結(jié)合等合法方式支付收購(gòu)上市公司的價(jià)款;但《收購(gòu)辦法》第27條特別規(guī)定，收購(gòu)人為終止上市公司的上市地位而發(fā)出全面要約的，或者向中國(guó)證監(jiān)會(huì)提出申請(qǐng)但未取得豁免而發(fā)出全面要約的，應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)金支付收購(gòu)價(jià)款;以依法可以轉(zhuǎn)讓的證券支付收購(gòu)價(jià)款的，應(yīng)當(dāng)同時(shí)提供現(xiàn)金方式供被收購(gòu)公司股東選擇。

　　3.收購(gòu)要約的期限?！蹲C券法》第90條第2款和《收購(gòu)辦法》第37條規(guī)定，收購(gòu)要約約定的收購(gòu)期限不得少于30日，并不得超過(guò)60日，但是出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)要約的除外。

　　4.收購(gòu)要約的變更和撤銷(xiāo)。要約一經(jīng)發(fā)出即對(duì)要約人具有拘束力，上市公司收購(gòu)要約也是如此，但是，由于收購(gòu)過(guò)程的復(fù)雜性，出現(xiàn)特定情勢(shì)也應(yīng)給予收購(gòu)人改變意思表示的可能，但這僅為法定情形下的例外規(guī)定。如我國(guó)《證券法》第91條規(guī)定，在收購(gòu)要約確定的承諾期限內(nèi)，收購(gòu)人不得撤銷(xiāo)其收購(gòu)要約。收購(gòu)人需要變更收購(gòu)要約的，必須事先向國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)及證券交易所提出報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)后，予以公告。

　　要約收購(gòu)報(bào)告書(shū)的主要內(nèi)容有哪些？

　　1.收購(gòu)人的名稱(chēng)、住所;

　　2.收購(gòu)人關(guān)于收購(gòu)的決定;

　　3.被收購(gòu)的上市公司名稱(chēng);

　　4.收購(gòu)目的;

　　5.收購(gòu)股份的詳細(xì)名稱(chēng)和預(yù)定收購(gòu)的股份數(shù)額;

　　6.收購(gòu)的期限、收購(gòu)的價(jià)格;

　　7.收購(gòu)所需的資金額及資金保證;

　　8.報(bào)送要約收購(gòu)報(bào)告書(shū)時(shí)，所持有被收購(gòu)公司股份數(shù)占該上市公司已發(fā)行的股份總數(shù)的比例;

　　9.收購(gòu)?fù)瓿珊蟮暮罄m(xù)計(jì)劃;

　　10.中國(guó)證監(jiān)會(huì)要求載明的其他事項(xiàng)。

　　要約收購(gòu)和協(xié)議收購(gòu)有哪些區(qū)別？

　　1.交易場(chǎng)地不同

　　要約收購(gòu)只能通過(guò)證券交易所的證券交易進(jìn)行，而協(xié)議收購(gòu)則可以在證券交易所場(chǎng)外通過(guò)協(xié)議轉(zhuǎn)讓股份的方式進(jìn)行;

　　2.股份限制不同

　　要約收購(gòu)在收購(gòu)人持有上市公司發(fā)行在外的股份達(dá)到30%時(shí)，若繼續(xù)收購(gòu)，須向被收購(gòu)公司的全體股東發(fā)出收購(gòu)要約，持有上市公司股份達(dá)到90%以上時(shí)，收購(gòu)人負(fù)有強(qiáng)制性要約收購(gòu)的義務(wù)。而協(xié)議收購(gòu)的實(shí)施對(duì)持有股份的比例無(wú)限制;

　　3.收購(gòu)態(tài)度不同

　　協(xié)議收購(gòu)是收購(gòu)者與目標(biāo)公司的控股股東或大股東本著友好協(xié)商的態(tài)度訂立合同收購(gòu)股份以實(shí)現(xiàn)公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，所以協(xié)議收購(gòu)?fù)ǔ１憩F(xiàn)為善意的;要約收購(gòu)的對(duì)象則是目標(biāo)公司全體股東持有的股份，不需要征得目標(biāo)公司的同意，因此要約收購(gòu)又稱(chēng)敵意收購(gòu)。

　　要約收購(gòu)的特點(diǎn)有哪些？

　　要約收購(gòu)其最大的特點(diǎn)是在所有股東平等獲取信息的基礎(chǔ)上由股東自主作出選擇，因此被視為完全市場(chǎng)化的規(guī)范的收購(gòu)模式，有利于防止各種內(nèi)幕交易，保障全體股東尤其是中小股東的利益。

　　要約收購(gòu)包含部分自愿要約與全面強(qiáng)制要約兩種要約類(lèi)型。部分自愿要約，是指收購(gòu)者依據(jù)目標(biāo)公司總股本確定預(yù)計(jì)收購(gòu)的股份比例，在該比例范圍內(nèi)向目標(biāo)公司所有股東發(fā)出收購(gòu)要約，預(yù)受要約的數(shù)量超過(guò)收購(gòu)人要約收購(gòu)的數(shù)量時(shí)，收購(gòu)人應(yīng)當(dāng)按照同等比例收購(gòu)預(yù)受要約的股份。

課程背景

　　在西方世界經(jīng)歷的5次并購(gòu)浪潮中，杠桿收購(gòu)(Leveraged Buy-Outs，簡(jiǎn)稱(chēng)LBO)主導(dǎo)了20世紀(jì)80年代的第4次并購(gòu)浪潮。而隨著中國(guó)資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，從今年P(guān)AG與紅孩子的中國(guó)杠桿收購(gòu)第一案到如今的大連萬(wàn)達(dá)100%利用外來(lái)資金收購(gòu)AMC，杠桿收購(gòu)也逐漸成為了中國(guó)企業(yè)所熟悉并在收購(gòu)兼并中非常常用的一種手段。企業(yè)可以利用自身的信譽(yù)取得貸款，快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　但中國(guó)企業(yè)通常青睞激進(jìn)的財(cái)務(wù)風(fēng)格，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的前提下，利用高杠桿、激進(jìn)財(cái)務(wù)的企業(yè)若能準(zhǔn)確抓住市場(chǎng)機(jī)遇，常能力撥千鈞，取得異乎尋常的回報(bào)，獲得跨越式的發(fā)展。然而一些企業(yè)家在嘗到“多快好省”的發(fā)展模式之后，通常會(huì)神經(jīng)麻痹、信心爆棚，不顧環(huán)境變化仍沉醉于先前的模式中。

　　如今宏觀環(huán)境變化萬(wàn)千，金融市場(chǎng)風(fēng)云莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)格局仍不確定，我們?cè)诒菊n程中教會(huì)企業(yè)如何正確審視并合理運(yùn)用杠桿收購(gòu)與結(jié)構(gòu)融資這一手段，在企業(yè)收購(gòu)兼并環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、成本最小化，融資方式多元化，以完成企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)。

課程收益

　　了解中國(guó)的資本市場(chǎng)法律框架以及并購(gòu)融資的相關(guān)規(guī)定

　　把握全球并購(gòu)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及中國(guó)特殊的市場(chǎng)現(xiàn)狀

　　學(xué)習(xí)杠桿收購(gòu)，了解融資過(guò)程中的難點(diǎn)，并學(xué)會(huì)如何在企業(yè)實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行運(yùn)用

　　借鑒國(guó)內(nèi)外經(jīng)典的杠桿收購(gòu)與結(jié)構(gòu)融資案例，豐富企業(yè)融資經(jīng)驗(yàn)

課程對(duì)象

　　企業(yè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展或投融資的高層管理者

　　CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)等

　　總會(huì)計(jì)師、副總會(huì)計(jì)師

　　金融機(jī)構(gòu)從業(yè)人員

課程大綱

想了解最新詳細(xì)課程大綱及資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁(yè)左側(cè)的在線(xiàn)咨詢(xún)圖標(biāo)，與在線(xiàn)老師交流咨詢(xún)領(lǐng)取。

　　CMA評(píng)審更強(qiáng)調(diào)的是廣度，而不是深度。許多考生，特別是那些專(zhuān)門(mén)從事財(cái)務(wù)管理的人，很容易輕視題目的難度。會(huì)計(jì)網(wǎng)整理了易錯(cuò)點(diǎn)反收購(gòu)的相關(guān)知識(shí)，希望更好地幫助考生通過(guò)考試。

　　CMA考點(diǎn)之反收購(gòu)

　　1、預(yù)防接管策略（反收購(gòu)措施）：

　?。?）董事輪換條款，而不是同時(shí)選舉所有董事。

　　（2）“黃金降落傘”協(xié)議，指的是目標(biāo)公司與其核心高管人員簽訂的協(xié)議，規(guī)定后者在公司控制權(quán)發(fā)生變更時(shí)將獲得巨額補(bǔ)償金。

　?。?）絕對(duì)多數(shù)條款（如80%），規(guī)定公司接管必須獲得絕對(duì)多數(shù)股東的同意。

　?。?）“毒丸”計(jì)劃，或“毒丸”證券，指的是敵意收購(gòu)人獲取目標(biāo)公司股份達(dá)到一定比例時(shí)，收購(gòu)人持有的證券才具有價(jià)值。毒丸計(jì)劃的一個(gè)例子是在債券中設(shè)置”毒丸賣(mài)權(quán)”。毒丸賣(mài)權(quán)使得債券持有人能迫使目標(biāo)公司贖回債券，從而使得潛在的接管不太具備吸引力。

　　（5）公平價(jià)格條款（又稱(chēng)股東權(quán)利計(jì)劃）是指向股東發(fā)行的認(rèn)股權(quán)證，當(dāng)發(fā)生收購(gòu)時(shí)，要求收購(gòu)人對(duì)所有股東按市價(jià)收購(gòu)目標(biāo)公司股票。

　?。?）凍結(jié)條款，根據(jù)公平價(jià)格進(jìn)行收購(gòu)，該收購(gòu)案一般要推遲2-5年才能最終執(zhí)行。

　?。?）“白衣騎士”指的是目標(biāo)公司面臨敵意收購(gòu)時(shí)，邀請(qǐng)一家友好公司發(fā)出競(jìng)爭(zhēng)要約，并促成友好公司的收購(gòu)。

　?。?）“帕克門(mén)”戰(zhàn)略。作為反收購(gòu)措施，帕克門(mén)戰(zhàn)略是指目標(biāo)公司針?shù)h相對(duì)地向收購(gòu)公司發(fā)起要約收購(gòu)。

　?。?）公司股票退市或公司股票私人化或通過(guò)杠桿收購(gòu)（LBO）。在杠桿收購(gòu)中，目標(biāo)公司管理層和/或員工以借款方式購(gòu)買(mǎi)公司，防止收購(gòu)方獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)。

　　2、技術(shù)性?xún)敻赌芰Σ蛔悖喝绻緹o(wú)力償付流動(dòng)負(fù)債，即使公司的資產(chǎn)價(jià)值大于負(fù)債，公司實(shí)際上就面臨技術(shù)性?xún)敻赌芰Σ蛔悖╰echnically insolvent，又譯為技術(shù)性破產(chǎn)）。

　　3、法律意義上償付能力不足：如果公司的負(fù)債大于公司資產(chǎn)的價(jià)值，則公司在法律意義上已償付能力不足（legally insolvent）。

　　4、破產(chǎn)：是指法人和實(shí)體無(wú)力償還債權(quán)人的債務(wù)。公司申請(qǐng)破產(chǎn)可依據(jù)破產(chǎn)法案第11章或第7章。

合格的管理層也許難以帶領(lǐng)企業(yè)走向卓越的巔峰，但是糟糕的管理層絕對(duì)能快速毀掉一家企業(yè)。

管理層的智慧、眼光、積極性及商業(yè)道德都會(huì)對(duì)股東回報(bào)產(chǎn)生很大影響。為股東著想的管理層在資本市場(chǎng)可以采取很多影響股東回報(bào)的策略，比如回購(gòu)股票、審慎使用杠桿、以提升公司價(jià)值為基礎(chǔ)的兼并重組等。

假如管理層不愿意站在股東利益的角度考慮，甚至損害上市公司的利益而滿(mǎn)足個(gè)人私利，由這樣的管理層所帶領(lǐng)的公司往往會(huì)給投資者帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。

管理層對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響力，在不同的階段是不一樣的。對(duì)于處在初創(chuàng)階段或者轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理層的戰(zhàn)略定位與決策能力往往能夠決定企業(yè)的生死存亡。但是，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，管理與運(yùn)營(yíng)都比較穩(wěn)定的情況下，管理層的影響力相對(duì)較小。

實(shí)際上很多投資大師在考察一家企業(yè)時(shí)，都非常重視對(duì)管理層的評(píng)估。菲利普·A.費(fèi)雪認(rèn)為，物色值得買(mǎi)進(jìn)的優(yōu)良股票，必須考慮管理層的因素。

管理層的深度夠嗎?管理層誠(chéng)信正直的態(tài)度是否毋庸置疑?管理層是否對(duì)投資者報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)?沃倫·巴菲特也認(rèn)為，只有那些業(yè)務(wù)清晰易懂、業(yè)績(jī)持續(xù)優(yōu)異，有能力非凡并且為股東著想的管理層的公司，才是值得投資的。

我們可以從兩個(gè)方面考查企業(yè)的管理層：一是能力;二是商業(yè)道德。管理層的能力實(shí)際上很難量化，但是我們可以從以下三個(gè)角度考查。

1

優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃能力

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功往往取決于是否具有優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，企業(yè)的管理層是否具有前瞻性并掌握行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展趨勢(shì)，能否制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)并且具備完成目標(biāo)的資源和能力，能否在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，通過(guò)強(qiáng)大的執(zhí)行力不斷取得階段性成功。

這些都是判斷一家企業(yè)是否具有優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行力的關(guān)鍵點(diǎn)。

企業(yè)是否擁有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，短期并不顯而易見(jiàn)，但是在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，有戰(zhàn)略意識(shí)的企業(yè)會(huì)逐漸拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，而那些沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)的企業(yè)，總是表現(xiàn)出典型的投機(jī)主義特點(diǎn)，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)總是追隨市場(chǎng)熱點(diǎn)，貿(mào)然制定一些宏偉的、不切實(shí)際的目標(biāo)，突然終止先前定下的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)從不深思熟慮，等等。這樣的企業(yè)根本沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

2

高效的組織體系

穩(wěn)固高效的組織體系是企業(yè)前進(jìn)的根基。只有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有組織體系做保障，再好的戰(zhàn)略最終也是空中樓閣，難以落地。

當(dāng)然，一個(gè)有戰(zhàn)斗力的組織需要建立良好的激勵(lì)機(jī)制，需要形成適宜的企業(yè)文化。激勵(lì)機(jī)制是確保組織活力的手段，建立健全的機(jī)制是一個(gè)企業(yè)逐漸走向成熟的必要步驟。而企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力的重要保障，與企業(yè)自身的特征、員工的構(gòu)成、高管的個(gè)性等密不可分。

一個(gè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的公司，企業(yè)文化一定不能是刻板、守舊的，必須在組織內(nèi)形成平等、自由、追求與眾不同的文化氛圍。而那些擁有大規(guī)模車(chē)間、采取流水化作業(yè)方式的制造型企業(yè)，它們的企業(yè)文化更多地強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性、規(guī)范性、統(tǒng)一性。

3

強(qiáng)大的創(chuàng)新能力

創(chuàng)新能力已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的能力之一，沒(méi)有創(chuàng)新能力的企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)。當(dāng)然，企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅是在技術(shù)研發(fā)方面的創(chuàng)新，實(shí)際上在營(yíng)銷(xiāo)、管理、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)模式等方面同樣需要?jiǎng)?chuàng)新。

管理層的能力最終體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率能否持續(xù)提高，企業(yè)的盈利能力能否持續(xù)增強(qiáng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否持續(xù)提升。

管理層的商業(yè)道德也是不容忽視的問(wèn)題。盡管商業(yè)道德與個(gè)人的品行有關(guān)，實(shí)際上核心管理人員的商業(yè)道德也會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是否堅(jiān)守商業(yè)基本規(guī)則，能否站在員工、客戶(hù)、股東、投資者的角度考慮問(wèn)題，是否視誠(chéng)信為美德，是否具有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任，都影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。

　　母公司與子公司之間是控制關(guān)系，母公司擁有子公司半數(shù)以上的股份并且直接控制其經(jīng)營(yíng)的公司，如果母公司準(zhǔn)備收購(gòu)子公司一部分股權(quán)，進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)時(shí)，應(yīng)如何做賬？

　　股權(quán)收購(gòu)子公司怎么做賬？

　　案例說(shuō)明：母公司控制子公司，母公司能參與子公司的重大決策，股權(quán)占比41%。是會(huì)計(jì)報(bào)表合并的內(nèi)容?，F(xiàn)在母公司要從子公司的股東A手中收購(gòu)子公司20%股權(quán)。子公司賬面凈資產(chǎn)5000萬(wàn)，按照20%比例應(yīng)為1000萬(wàn)。母公司與子公司簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，約定轉(zhuǎn)讓價(jià)格為500萬(wàn)。母公司按照協(xié)議以現(xiàn)金方式支付了價(jià)款。問(wèn)母公司如何進(jìn)行賬務(wù)處理?

　　股權(quán)收購(gòu)子公司賬務(wù)處理：

　　取得投資時(shí)

　　借：長(zhǎng)期股權(quán)投資 500

　　       貸：銀行存款 500

　　編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)調(diào)整差額

　　借：長(zhǎng)期股權(quán)投資 500(1000-500)

　　       貸：資本公積-資本溢價(jià) 500

　　稅務(wù)處理：

　　根據(jù)《中華人民共和國(guó)企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》(國(guó)務(wù)院令2007年第512號(hào))第七十一條規(guī)定，通過(guò)支付現(xiàn)金方式取得的投資資產(chǎn)，以購(gòu)買(mǎi)價(jià)款為成本。所述母公司取得的20%股權(quán)，按照支付的現(xiàn)金500萬(wàn)元作為取得時(shí)的計(jì)稅成本，在轉(zhuǎn)讓或者處置時(shí)，準(zhǔn)予扣除。

　　股權(quán)收購(gòu)子公司的流程

　　股權(quán)收購(gòu)子公司的流程包括：公司變更登記申請(qǐng)書(shū)、公司股東出資情況表、股東會(huì)決議、股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議等等。

　　股權(quán)轉(zhuǎn)讓兩類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，一是公司負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，二是債務(wù)轉(zhuǎn)讓的法律風(fēng)險(xiǎn)(轉(zhuǎn)讓過(guò)程中的隱性債務(wù)和隱瞞債務(wù))。股權(quán)轉(zhuǎn)讓主要涉及三種稅，包括印花稅、個(gè)人所得稅和企業(yè)所得稅。

　　股權(quán)轉(zhuǎn)讓溢價(jià)賬務(wù)處理

　　款項(xiàng)交割分為兩種，一種是通過(guò)公司進(jìn)行，另外一種是自行交割。

　　(1)股東之間款項(xiàng)交割通過(guò)公司進(jìn)行，會(huì)計(jì)分錄如下：

　　借：銀行存款

　　       貸：實(shí)收資本 —新股東

　　借：實(shí)收資本—老股東

　　       貸：銀行存款

　　(2)股東之間款項(xiàng)自行交割， 會(huì)計(jì)分錄如下：

　　借：實(shí)收資本-老股東

　　       貸：實(shí)收資本-新股東

　　注：股東溢價(jià)出售股權(quán)，公司需代扣代繳個(gè)人所得稅。

可能很多會(huì)計(jì)人是沒(méi)接觸過(guò)這方面知識(shí)的，在我們國(guó)家的煙葉在生產(chǎn)加工銷(xiāo)售的過(guò)程中，煙草的稅率是，比較高的，那么在收購(gòu)這一環(huán)節(jié)，應(yīng)該怎么計(jì)算進(jìn)項(xiàng)稅額？如果你對(duì)這部分內(nèi)容不了解，那就和會(huì)計(jì)網(wǎng)一起來(lái)學(xué)習(xí)吧。

首先我們要先來(lái)了解我們國(guó)家的煙草行業(yè)

煙草行業(yè)不同于其他行業(yè)，它由國(guó)家專(zhuān)賣(mài)，屬于國(guó)家壟斷性質(zhì)，如果完全放開(kāi)煙葉收購(gòu)價(jià)格有可能會(huì)出現(xiàn)價(jià)格扭曲的現(xiàn)象，即價(jià)格無(wú)法反映市場(chǎng)的供需情況。

收購(gòu)環(huán)節(jié)的煙葉應(yīng)該怎么計(jì)算進(jìn)項(xiàng)稅？

首先，煙葉屬于農(nóng)產(chǎn)品范疇，根據(jù)(財(cái)稅〔2018〕32號(hào)) 等政策、法規(guī)的規(guī)定，在國(guó)務(wù)院無(wú)特殊規(guī)定的情況下，購(gòu)進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品，除取得增值稅專(zhuān)用發(fā)票或者海關(guān)進(jìn)口增值稅專(zhuān)用繳款書(shū)外，按照農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)發(fā)票或者銷(xiāo)售發(fā)票上注明的農(nóng)產(chǎn)品買(mǎi)價(jià)和10%的扣除率計(jì)算進(jìn)項(xiàng)稅額，納稅人購(gòu)進(jìn)用于生產(chǎn)銷(xiāo)售或委托加工16%稅率貨物的農(nóng)產(chǎn)品，按照12%的扣除率計(jì)算進(jìn)項(xiàng)稅額.《增值稅暫行條例實(shí)施細(xì)則》第十七條規(guī)定，納稅人購(gòu)進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品的買(mǎi)價(jià)，除農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)發(fā)票或銷(xiāo)售發(fā)票上注明的價(jià)款外，還應(yīng)包括按規(guī)定繳納的煙葉稅，《煙葉稅法》規(guī)定,煙葉稅應(yīng)納稅額按照煙葉收購(gòu)金額的20%計(jì)算。

煙葉稅的申報(bào)時(shí)間是什么時(shí)候？

納稅義務(wù)發(fā)生時(shí)間為納稅人收購(gòu)煙葉的當(dāng)天指納稅人向煙葉銷(xiāo)售者付訖收購(gòu)煙葉款項(xiàng)或者開(kāi)具收購(gòu)煙葉憑證的當(dāng)天)，煙葉稅是按月計(jì)征的，納稅人應(yīng)當(dāng)自納稅義務(wù)發(fā)生月終了之日起15日內(nèi)申報(bào)并繳納稅款，關(guān)于煙葉稅的納稅申報(bào)時(shí)間，由各煙葉收購(gòu)地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)在不遲于次月末的期限內(nèi)，在不影響稅款征收的情況下自主核定。

原煙葉特產(chǎn)農(nóng)業(yè)稅是在煙葉收購(gòu)環(huán)節(jié)由煙草收購(gòu)公司繳納的，改征煙葉稅以后，納稅人、納稅環(huán)節(jié)、計(jì)稅依據(jù)等都保持了原煙葉特產(chǎn)農(nóng)業(yè)稅的規(guī)定不變。

以上就是有關(guān)收購(gòu)煙葉稅的一些相關(guān)知識(shí)點(diǎn)，希望能夠幫助到大家，想了解更多相關(guān)的知識(shí)點(diǎn)，請(qǐng)多多關(guān)注會(huì)計(jì)網(wǎng)！

銷(xiāo)售煙絲消費(fèi)稅怎樣計(jì)算？