財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣是假設(shè)一個(gè)企業(yè)有一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位，并通過對比一個(gè)業(yè)務(wù)單位的投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額，以及銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額，來評價(jià)公司的價(jià)值增長狀態(tài)，資源耗費(fèi)的狀況。

　　什么是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)籌下，以價(jià)值管理為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為目的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)所采取的戰(zhàn)略性思維方式、決策方式和管理方針。

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的四個(gè)象限

　　1、第一象限為增值型現(xiàn)金短缺象限。首先判斷企業(yè)高速增長是長期性的還是暫時(shí)性的。若為暫時(shí)性的，用借款來籌資；若為長期性的，可以提高可持續(xù)增長率或增加權(quán)益資本。

　　2、第二象限為增值型現(xiàn)金剩余象限。處于第二象限的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵的問題是能否利用剩余的現(xiàn)金迅速增長，使增長率接近可持續(xù)增長率。

　　3、第三象限為減損型現(xiàn)金剩余象限。減損型現(xiàn)金剩余的主要問題是盈利能力差，而不是增長率低，簡單的加速增長很可能有害無益。首先應(yīng)分析盈利能力差的原因，尋找提高投資資本回報(bào)率或降低資本成本的途徑，使投資資本回報(bào)率超過資本成本。

　　4、第四象限為減損型現(xiàn)金短缺象限。處于第四象限的業(yè)務(wù)既不能帶來企業(yè)價(jià)值的增值，又不能支持其自身的發(fā)展，并且會由于增長緩慢遇到現(xiàn)金短缺問題。這種業(yè)務(wù)不能通過擴(kuò)大銷售得到改變。由于股東財(cái)富和現(xiàn)金都在被吞食，需要快速解決問題。

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征

　　1、從屬性特征。反映財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)從屬于企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

　　2、系統(tǒng)性特征。反映財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是以系統(tǒng)的觀點(diǎn)為基礎(chǔ)開展。

　　3、指導(dǎo)性特征。反映財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是根據(jù)企業(yè)資金運(yùn)籌的總體謀劃進(jìn)行。

　　4、復(fù)雜性特征。指財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略而言，所涉及的內(nèi)容更多且開展的難度更大。

課程背景

　　戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，同時(shí)也是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。作為企業(yè)運(yùn)作的三駕馬車之一，財(cái)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，在任何時(shí)候，戰(zhàn)略性地規(guī)劃財(cái)務(wù)管理都是企業(yè)優(yōu)勢競爭力持續(xù)增長的條件。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何清晰的設(shè)立公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃?如何構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)與決策體系?財(cái)務(wù)高管們?nèi)绾握驹谄髽I(yè)長期發(fā)展的高度，統(tǒng)籌從資金預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃到內(nèi)部調(diào)控、財(cái)務(wù)分析等經(jīng)營機(jī)制?如何保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格控制?

　　本課程以企業(yè)戰(zhàn)略為切入點(diǎn)，從企業(yè)整體出發(fā)，明確財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，把握企業(yè)戰(zhàn)略眼光，通過案例分析講解戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)施，并提出有效建議幫助您分析企業(yè)所存在的不足和改善措施。

課程收益

　　【精準(zhǔn)戰(zhàn)略把握】深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，掌握戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，把握企業(yè)發(fā)展的脈搏

　　【關(guān)鍵運(yùn)營控制】掌握戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略預(yù)算制定及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與預(yù)控

　　【全面體系建設(shè)】學(xué)會戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，明晰有效的管理體系和核心經(jīng)營體系

　　【多維資源獲取】獲取多維度的財(cái)務(wù)管理信息資源，運(yùn)用豐富的資源拓寬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的思路

課程對象

　　CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理

　　CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)

　　戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人

課程大綱

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以下是有關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類的相關(guān)考點(diǎn)，考生可以了解了解。

從財(cái)務(wù)活動內(nèi)容劃分，可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略。

從資本籌措與使用特征的角度，此概念可劃分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型和防御型三類。

一、擴(kuò)張型

1、又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的，這種戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的的。公司投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報(bào)酬率下降，企業(yè)負(fù)債增加。

2、資源配置：將絕大部分乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。

3、優(yōu)點(diǎn)：通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司帶來新的利潤增長點(diǎn)和凈現(xiàn)金流量。

4、缺點(diǎn)：一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

二、穩(wěn)健型

1、又稱穩(wěn)健發(fā)展型或加強(qiáng)型、平衡型戰(zhàn)略。它是為配合公司實(shí)施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。它是以實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增長或資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種戰(zhàn)略。

2、資源配置：盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率，將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源，且對利用負(fù)債來實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增長往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。

3、特點(diǎn)：充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進(jìn)攻的雙重特點(diǎn)，通常是一種過渡性戰(zhàn)略。但是，當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景暗淡，如果仍然實(shí)行這種戰(zhàn)略，則可能給公司帶來財(cái)務(wù)危機(jī)，影響公司未來盈利能力和現(xiàn)金流量。

三、防御型

1、又稱收縮型的戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的。

2、資源配置：盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。

3、特點(diǎn)：公司規(guī)模迅速降低、現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報(bào)酬率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕。

4、優(yōu)點(diǎn)：公司財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。

5、缺點(diǎn)：公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間，若不能及時(shí)創(chuàng)造機(jī)會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。

對于企業(yè)來說，科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是促進(jìn)企業(yè)資金均衡流動的保證，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須分析環(huán)境要素對資金流動的影響，從而制定出長期性、全面性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證戰(zhàn)略計(jì)劃在執(zhí)行的過程中，其財(cái)務(wù)管理工作的效能可以得到有效的保證和延伸，進(jìn)一步為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供助力。

1、案例概述

A企業(yè)成立于1955年，地處北京，屬于通信工程公司。隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，A企業(yè)當(dāng)前注冊資本已經(jīng)達(dá)到5100萬元，成為了行業(yè)內(nèi)的一級企業(yè)。作為綜合服務(wù)提供商，A企業(yè)資質(zhì)健全。

2008年12月，A企業(yè)完成了輔業(yè)改制，完成改制后，企業(yè)內(nèi)部的國有股權(quán)全部退出，由職工持有企業(yè)的全部股份。該企業(yè)內(nèi)部組織層級、機(jī)構(gòu)、職能部門較多。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所以企業(yè)日常管理難度較大，同時(shí)給企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的制定以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定提出了全新的、更高的要求。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及戰(zhàn)略分析

1、財(cái)務(wù)管理觀念落后企業(yè)在運(yùn)營中，往往存在管理者素質(zhì)不高、財(cái)務(wù)管理觀念落后等問題，這導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作的效能無法被充分地發(fā)揮出來。管理者財(cái)務(wù)觀念落后的問題主要體現(xiàn)在：

(1) 財(cái)務(wù)管理沒有納入到企業(yè)管理的過程中來。

(2) 對于中小企業(yè)來說，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定受內(nèi)外部環(huán)境的影響過大，使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定失去意義。另外，企業(yè)管理者在管理過程中，為了追求效益最大化，削弱了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，這造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題頻繁發(fā)生。

(3) 企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行的時(shí)候，由于時(shí)間價(jià)值測算、風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制不夠完善，因此在運(yùn)行過程中通常都過于重視利潤和價(jià)值，影響了戰(zhàn)略目標(biāo)的合理優(yōu)化。2、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不健全國內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部普遍存在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不健全的問題，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不健全是影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要因素，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1) 很多中小型企業(yè)尚未在內(nèi)部建立財(cái)務(wù)管理部門;即使設(shè)立了財(cái)務(wù)管理部門，財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)技能水平、實(shí)踐能力水平不足。

(2) 企業(yè)沒有嚴(yán)格按照相應(yīng)的規(guī)定劃分部門、崗位責(zé)任，導(dǎo)致大部分工作人員在實(shí)際工作中，責(zé)任意識不強(qiáng)。

3、財(cái)務(wù)控制能力薄弱企業(yè)財(cái)務(wù)控制能力薄弱不利于企業(yè)完成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1) 現(xiàn)金管理不足，很多企業(yè)內(nèi)部甚至存在資金閑置或不足的問題，另外，財(cái)務(wù)支出過程缺乏科學(xué)的規(guī)劃，很容易讓企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。

(2) 應(yīng)收賬款使用周期較長，使企業(yè)難以在短時(shí)間內(nèi)回收資金。

(3) 大部分中小企業(yè)在開展各類生產(chǎn)活動前，沒有做好充分的調(diào)查，這造成企業(yè)的各類生產(chǎn)經(jīng)營活動失去了既定的意義。

(4) 管理者過于關(guān)注現(xiàn)金流，忽視了成本和利潤問題的分析，極大程度地削弱了企業(yè)的財(cái)務(wù)控制能力。

3、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響

1、影響資金籌集戰(zhàn)略的選擇就企業(yè)而言，在一定的環(huán)境下，其可以獲得的資金往往是有限的，這導(dǎo)致資金的供給和需求成為限制企業(yè)良性發(fā)展的主要因素。對此，企業(yè)想要保持可持續(xù)發(fā)展步伐，不僅要確保各項(xiàng)活動對于資金的需求，還要保證資金規(guī)劃和使用的合理性，從而在節(jié)約資金占用的同時(shí)，提高資金利用效率。而只有符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，才能引導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作者選擇最合理的資金籌集戰(zhàn)略。

2、影響資金投資戰(zhàn)略的選擇建筑企業(yè)想要保持長久的獲得利潤的能力，必須保證其在賺取利潤的過程中，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是合理的，且資金流轉(zhuǎn)過程是安全的?？梢哉f，資金投資戰(zhàn)略是企業(yè)獲得未來盈利能力的基礎(chǔ)和保證。換言之，企業(yè)只有根據(jù)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r來制定科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，才能幫助自身選擇最合理的資金投資戰(zhàn)略，否則就會影響資金投資戰(zhàn)略選擇的合理性，給企業(yè)未來投資活動的開展帶來巨大的影響，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)投資失敗，讓企業(yè)面臨破產(chǎn)或倒閉。

3、影響收益分配戰(zhàn)略的選擇收益分配戰(zhàn)略，具體來說就是，企業(yè)通過一定的經(jīng)濟(jì)活動獲取了一定的利潤，然后企業(yè)對這些利潤進(jìn)行分配，或用于企業(yè)經(jīng)營，或用于企業(yè)再投資。從本質(zhì)來說，收益分配戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)選擇對自己發(fā)展更加有力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。針對此，企業(yè)在選擇收益分配戰(zhàn)略時(shí)，必須綜合考慮財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，否則收益分配戰(zhàn)略的制定可能會失去科學(xué)性。

4、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施

1、企業(yè)融資戰(zhàn)略企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營中想要降低融資成本、減小融資風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，就必須選擇最為合理的融入渠道和方式：

(1) 一般來說，融資渠道有很多種，建筑企業(yè)可以選擇內(nèi)部積累的融資方式，幫助企業(yè)保留更多資金優(yōu)勢。而如果企業(yè)選擇外部融資，那么可以應(yīng)用租賃融資或者銀行貸款的方式，降低企業(yè)融資成本。

(2) 規(guī)模較大的企業(yè)，可以發(fā)行有價(jià)證券的形式來進(jìn)行融資。其中，就有價(jià)證券而言，企業(yè)可以考慮公司債券和復(fù)合型債券這兩種證券。

2、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略為了獲取經(jīng)濟(jì)利益或者競爭優(yōu)勢，建筑企業(yè)會將籌集到的資金投入到具體的項(xiàng)目經(jīng)營中，這個(gè)過程就是資金投入。企業(yè)內(nèi)部所有資金投放戰(zhàn)略的實(shí)施，都必須在企業(yè)總戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行，管理者根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況、外部環(huán)境、內(nèi)部條件等，對資金投放過程進(jìn)行長期性的謀劃，而這個(gè)部分是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系不可或缺的內(nèi)容。

目前，越來越多的施工企業(yè)為了提高經(jīng)營效益，分散風(fēng)險(xiǎn)，開始采用業(yè)主為主、多元化的資金投放戰(zhàn)略。如果企業(yè)具備了一定的核心競爭能力，就可以進(jìn)入和企業(yè)相關(guān)的其他產(chǎn)業(yè)，避免多元化戰(zhàn)略的盲目采用導(dǎo)致企業(yè)投資失敗的發(fā)生。在企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的開展更為重要，因此建筑施工可以利用自身的品牌效應(yīng)以及各類資源，保證整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。在擴(kuò)展經(jīng)營時(shí)，企業(yè)要做好內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的整合和優(yōu)化，以確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理和企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

除此之外，為了提高自身經(jīng)營優(yōu)勢，企業(yè)還要保證資金，并以此為基礎(chǔ)，來制定產(chǎn)品差異化的投資戰(zhàn)略。同時(shí)，針對專業(yè)性較強(qiáng)、利潤較高的項(xiàng)目，企業(yè)必須要保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的前瞻性，來確保企業(yè)可以獲得更高的優(yōu)勢和信譽(yù)，從而促進(jìn)自身長期保持核心競爭優(yōu)勢。

3、企業(yè)內(nèi)部股利分配戰(zhàn)略在股利分配戰(zhàn)略的制定和實(shí)施方面，往往會涉及到總公司和分公司之間權(quán)利和責(zé)任關(guān)系的處理，只有處理得當(dāng)，才能激發(fā)企業(yè)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作中，股利分配戰(zhàn)略可以說是非常重要的內(nèi)容，股利分配戰(zhàn)略核心問題就是確定最佳股利支付率。理論角度來說，企業(yè)股利分配政策主要有以下幾點(diǎn)：

(1) 剩余股利分配政策。具體來說，就是企業(yè)經(jīng)營的過程中，遇到了較好的投資機(jī)會，就可以根據(jù)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)預(yù)算投資所需資本后，在盈余中預(yù)留出來。

(2) 固定或者持續(xù)增長的股利政策。作為一種相對穩(wěn)定的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，固定或者持續(xù)增長的股利政策其實(shí)就是控制企業(yè)股利處于某一個(gè)穩(wěn)定的水平，并且采取有效的措施幫助企業(yè)維持這種水平。

(3) 固定股利支付率的政策，這種股利政策和第二種是相對的，其具有一定的變動性，選擇這種股利政策的時(shí)候，企業(yè)首選要確定一個(gè)股利占盈余的比率，然后日后的股利支付按照這個(gè)比率進(jìn)行。由于企業(yè)的財(cái)務(wù)分配戰(zhàn)略以及股利政策，都會受到投資機(jī)會以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的影響，為此，企業(yè)必須提前根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，準(zhǔn)確地預(yù)測現(xiàn)金流。

(4) 為了滿足資金集約化管理需求，企業(yè)還要對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中風(fēng)險(xiǎn)較高的資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)建更具儲備能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)分配戰(zhàn)略價(jià)值的最大化打好基礎(chǔ)。

5、本文結(jié)語

在激烈的市場競爭形勢下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)滿足不了企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展需求。為了提高企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和總戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性，促進(jìn)企業(yè)健康、和諧、穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)必須制定科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)以及采取戰(zhàn)略規(guī)劃，為其所開展的財(cái)務(wù)活動提供科學(xué)、有效的指導(dǎo)。

在財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)總監(jiān)奉行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的未來發(fā)展必須遵循企業(yè)的總體思路和基本方向。

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的未來

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體競爭而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)的規(guī)劃與定位的立足點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的未來發(fā)展必須遵循企業(yè)的總體思路和基本方向。

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)清晰與否，不僅直接關(guān)系著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位是否準(zhǔn)確，而且也間接決定著整體資源配置是否有序與運(yùn)轉(zhuǎn)是否高效率，對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。財(cái)務(wù)總監(jiān)一定要制定高瞻遠(yuǎn)矚的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2、資金籌措戰(zhàn)略

資金籌措戰(zhàn)略不是具體的資金籌措實(shí)施計(jì)劃，而是為適應(yīng)未來環(huán)境的戰(zhàn)略要求，對整個(gè)企業(yè)資金籌措的重要方面所持的一種長期的、系統(tǒng)的構(gòu)想。資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達(dá)到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性和靈活性，并以此為基礎(chǔ)，不斷降低企業(yè)長期的資金成本。

一般來說，企業(yè)籌措資金的途徑有三條。

(1)把功夫用在財(cái)務(wù)管理上，盤活企業(yè)內(nèi)部的閑置沉淀資金，同時(shí)注重內(nèi)部籌資，在盈余分配中留足未來發(fā)展需要的資金。

(2)向社會募集資金。企業(yè)在負(fù)債率過高時(shí)要慎用負(fù)債經(jīng)營方式，并提高債務(wù)資金的使用質(zhì)量，防止受負(fù)債拖累。此外，企業(yè)應(yīng)積極爭取政策，加快從資本市場直接融資的步伐，籌集長期、穩(wěn)定的資金。

(3)將企業(yè)改造成為生產(chǎn)、流通和金融的結(jié)合體。這種改造可以通過讓銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入企業(yè)的方式來實(shí)現(xiàn)，也可以將企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司改造成信托投資公司。

3、資金投資戰(zhàn)略

資金投資戰(zhàn)略是指通過資金的組合及運(yùn)用，確定最佳的投資方向和投資規(guī)模的策略。主要體現(xiàn)在固定資產(chǎn)投資、流動資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資以及項(xiàng)目投資、證券投資、產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險(xiǎn)投資等方面。

資金投資戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心和基礎(chǔ)。一方面，投資戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，收益性目標(biāo)是企業(yè)生存的根本保證;可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo);公益性目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿觸及的，但只要投資成功，就有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

另一方面，投資戰(zhàn)略所確定的投資方向、規(guī)模決定了融資的方式和數(shù)量，而投資的時(shí)機(jī)和進(jìn)度影響著企業(yè)的融資和營運(yùn)資本的管理方式，投資的收益目標(biāo)又在一定程度上影響著企業(yè)的股利分配以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。

4、收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略是指企業(yè)以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)凈利潤留存與分配的比例，以保證企業(yè)和股東的長遠(yuǎn)利益。收益分配是利用價(jià)值形式對社會剩余產(chǎn)品進(jìn)行分配。企業(yè)的收益分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循既有利于股東又有利于企業(yè)的原則。

收益分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，并為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。一方面，收益分配戰(zhàn)略要滿足企業(yè)營銷及產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)展的需要，全力支持企業(yè)的擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略;另一方面，收益分配戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地滿足企業(yè)培育與提升核心競爭力對權(quán)益資本的需要，積極探索知識、技術(shù)、專利以及管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策。

收益分配戰(zhàn)略有著特殊的意義：一是可以發(fā)揮資金的規(guī)模效益，將收益投資于優(yōu)勢產(chǎn)品，使公司的優(yōu)勢更強(qiáng);二是將收益用于改善公司薄弱環(huán)節(jié)，使弱勢轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)勢；三是將收益用于并購或進(jìn)入新行業(yè)培育新的增長點(diǎn)。

在財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)總監(jiān)奉行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。另外，除了以上提到的三個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略外，財(cái)務(wù)總監(jiān)還應(yīng)該做好風(fēng)險(xiǎn)防范戰(zhàn)略、負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略和股權(quán)分配戰(zhàn)略。只有合理地避免風(fēng)險(xiǎn)、控制負(fù)債和做好財(cái)務(wù)分配，企業(yè)才能夠健康發(fā)展。

　　財(cái)務(wù)管理的難度要大于經(jīng)濟(jì)法和戰(zhàn)略的難度，戰(zhàn)略的考試難度相對來說最小。一般情況下，注冊會計(jì)師考試科目的難度排序?yàn)椋骸稌?jì)》＞《審計(jì)》＞《財(cái)務(wù)成本管理》＞《稅法》＞《經(jīng)濟(jì)法》＞《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》。這個(gè)排序不是絕對的，帶有一定的主觀性，具體還是要看考生個(gè)人的學(xué)習(xí)情況。

　　建議考生報(bào)考時(shí)選擇難度大與難度小科目相搭配的原則，難度大的科目備考起來耗費(fèi)時(shí)間較多，搭配著簡單的科目一起學(xué)習(xí)也有助于考生轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)思路。

　　注冊會計(jì)師考試科目

　　注冊會計(jì)師考試包含了專業(yè)階段考試和綜合階段考試，專業(yè)階段考試科目包含了《會計(jì)》、《審計(jì)》、《稅法》、《經(jīng)濟(jì)法》、《財(cái)務(wù)成本管理》、《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》共六門；綜合階段考試科目為《職業(yè)能力綜合測試（試卷一、試卷二）》共一門，分兩張?jiān)嚲磉M(jìn)行考試，兩卷合計(jì)60分即視為考試合格。注冊會計(jì)師各考試科目試卷均實(shí)行百分制，合格分?jǐn)?shù)線為60分。

　　注冊會計(jì)師考試科目怎么搭配？

　　1、報(bào)考兩科：《會計(jì)》+《財(cái)務(wù)成本管理》，會計(jì)科目的知識點(diǎn)貫穿注會始終，會計(jì)知識的積累可以更好地幫助我們?nèi)W(xué)習(xí)財(cái)管，在沒有會計(jì)基礎(chǔ)的情況下直接學(xué)習(xí)財(cái)管，理解財(cái)管的財(cái)務(wù)比率時(shí)會有一定的難度。這兩科都屬于理解型科目，對于理解能力很強(qiáng)的考生來說，是一種不錯的科目搭配。

　　2、報(bào)考三科：《會計(jì)》+《財(cái)務(wù)成本管理》+《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》，會計(jì)和財(cái)管都屬于在理解的基礎(chǔ)上去記憶的科目，適合理解能力較強(qiáng)的考生。另外，財(cái)管和戰(zhàn)略的聯(lián)系也是比較緊密的，都是站在管理者的角度去看問題，部分知識點(diǎn)也有關(guān)聯(lián)性。就科目間聯(lián)系、難易搭配來說，這個(gè)注會科目搭配方案還是很合理的。

　　3、報(bào)考四科：《會計(jì)》+《審計(jì)》+《財(cái)務(wù)成本管理》+《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》，四個(gè)科目中，財(cái)管和戰(zhàn)略的聯(lián)系最為緊密，都是鍛煉考生站在管理者的角度思考問題，搭配學(xué)習(xí)比較好。而財(cái)管理解性內(nèi)容偏多，需要大量計(jì)算，稅法的學(xué)習(xí)也需要理解+計(jì)算。戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)法同屬記憶型科目，學(xué)習(xí)起來相對簡單。

　　4、報(bào)考五科：《會計(jì)》+《審計(jì)》+《稅法》+《財(cái)務(wù)成本管理》+《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》，五科一起報(bào)考、一起學(xué)習(xí)是一件難度較大的事情，請考生謹(jǐn)慎選擇報(bào)考科目。

課程背景

　　CFO正在使公司財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)地位發(fā)生革命性的變化——他們參與公司經(jīng)營的全過程，并以一種真正的伙伴關(guān)系與CEO一起進(jìn)行決策。作為公司頂尖職位，越來越多的CFO已經(jīng)從傳統(tǒng)會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的角色中有所轉(zhuǎn)變，他們在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的變革階段起著重要作用，廣泛地參與到資本運(yùn)作、員工薪酬計(jì)劃、戰(zhàn)略決策等角色中去。同時(shí)CFO還需積極推動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，并有效與投資者進(jìn)行溝通。

　　我們CFO課程正是基于“成為CEO的決策伙伴”這一嶄新要求，以系統(tǒng)全面的課程設(shè)計(jì)，為CFO提供更為廣泛的知識架構(gòu)、戰(zhàn)略思維訓(xùn)練、財(cái)務(wù)工具把握、創(chuàng)新變革能力和領(lǐng)導(dǎo)力提升。

課程收益

　　重新界定CFO的多重職能，明確CFO的企業(yè)管理核心地位

　　培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，強(qiáng)化CFO對企業(yè)的全局財(cái)務(wù)管理，提升運(yùn)籌帷幄能力

　　把握企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)變革的推動者

　　更精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)分析，嫻熟面對資本市場，更好地處理投資者關(guān)系

　　掌握前沿金融衍生工具，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式

　　CFO領(lǐng)導(dǎo)力的塑造，實(shí)現(xiàn)高效治理，打造企業(yè)核心競爭力

課程對象

　　課程針對CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及承擔(dān)類似角色的副總裁或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

　　參加學(xué)員需要具有8年中高層管理經(jīng)驗(yàn)。

　　CEO、董事會成員等與CFO一起參加效果更佳。

課程大綱

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公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨(dú)立性，這由財(cái)務(wù)地位、戰(zhàn)略需要和專業(yè)性所決定。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略以及其他同級戰(zhàn)略的制定和修訂具有不可忽視的作用。

企業(yè)所處的環(huán)境永遠(yuǎn)是復(fù)雜多變的，每個(gè)時(shí)期都會有鮮明的環(huán)境特點(diǎn)。

當(dāng)今，隨著全球化進(jìn)程的推進(jìn)，科技日新月異，企業(yè)形式不斷演變，國際資金加劇流動，以及企業(yè)所處行業(yè)的競爭異常加劇，企業(yè)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和管理的要求日益提高。這更加凸顯了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性。若能掌握這些影響因素，再結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，匹配企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，就能設(shè)計(jì)出有效的、高水平的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要作用

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要作用表現(xiàn)在以下五個(gè)方面。

第一，在對企業(yè)決策層和管理層的賦能方面，讓他們在認(rèn)識公司目標(biāo)和公司戰(zhàn)略的同時(shí)，更加深刻地了解企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，真正意義上發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，創(chuàng)造更加良好的內(nèi)部環(huán)境。

第二，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)改變財(cái)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)狀，包括完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、運(yùn)用最新的財(cái)務(wù)理念、調(diào)配最佳的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍，進(jìn)而提高企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對未來環(huán)境的適應(yīng)能力。

第三，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能培植和發(fā)揮財(cái)務(wù)優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)競爭能力。培植財(cái)務(wù)優(yōu)勢是必要的，發(fā)揮財(cái)務(wù)優(yōu)勢也是必要的。如何才能發(fā)揮財(cái)務(wù)的最大效應(yīng)，的確是一個(gè)重要課題。

第四，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還能提高企業(yè)財(cái)務(wù)素質(zhì)，全方位地發(fā)揮財(cái)務(wù)的功能，從而有效地提高企業(yè)發(fā)展能力。財(cái)務(wù)功能具有很強(qiáng)的專業(yè)性，而且有理念、有方法、有技巧。事實(shí)上，財(cái)務(wù)和理財(cái)是當(dāng)今企業(yè)很流行的話題。

第五，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能為企業(yè)提供充裕資金，并為資金找到更佳的投資方向，為保證企業(yè)長久發(fā)展提供有利條件。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上，資金融于每個(gè)環(huán)節(jié)之中，資金流動以及資金供應(yīng)不可以中斷，否則，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的危機(jī)，甚至破產(chǎn)。

2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈

學(xué)術(shù)界對于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的研究方興未艾。那么，財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營過程中到底處于一個(gè)什么樣的位置?曾有人做過這方面的探討，但僅僅把財(cái)務(wù)局限在一般性的財(cái)務(wù)工作。國際知名會計(jì)師事務(wù)所普華永道在《首席財(cái)務(wù)官：公司未來的建筑師》一書中對業(yè)務(wù)價(jià)值鏈進(jìn)行了介紹(如圖所示)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的關(guān)系

該框架對不同財(cái)務(wù)流程、各種財(cái)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)，以及與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈之間的關(guān)系，進(jìn)行了簡單易懂的呈現(xiàn)?！柏?cái)務(wù)戰(zhàn)略”以公司戰(zhàn)略的主導(dǎo)和指導(dǎo)作為起點(diǎn)，開始了它六大工作的內(nèi)部循環(huán)，對財(cái)務(wù)價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都有影響，尤其是對“投資管理”“籌資、稅務(wù)與財(cái)政”的影響最大。在價(jià)值鏈上的另一邊是“成本計(jì)劃和預(yù)算”“財(cái)務(wù)工作”“業(yè)績管理”。

這個(gè)價(jià)值鏈顯然將“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”和“財(cái)務(wù)工作”分列成兩個(gè)獨(dú)立的工作單元，也就說明“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”與“財(cái)務(wù)工作”所要關(guān)注與解決的問題以及工作職責(zé)是完全不同的。

所以說，了解業(yè)務(wù)價(jià)值鏈很重要，起碼讓大家明白企業(yè)在選擇了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，也同時(shí)選擇了自己的發(fā)展戰(zhàn)略。在公司戰(zhàn)略的主導(dǎo)下，企業(yè)也就基本確定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。而同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中處于開始及主導(dǎo)環(huán)節(jié)。

企業(yè)選擇什么樣的戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展的方向。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略既是一項(xiàng)選擇，也是一次定位；既是一個(gè)方向，又是一種文化。

1、企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)知

從企業(yè)的不同層面、不同角度來看，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出不同的特征與功能。但從財(cái)務(wù)管理角度來看，戰(zhàn)略首先是選擇與定位。一家企業(yè)，如果對這兩者沒有一個(gè)好的把握，那么這家企業(yè)未來的發(fā)展一定是困難重重的。所以，在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)間競爭的橋頭堡不是建立在產(chǎn)品層面上，也不是在服務(wù)層面上，而是在戰(zhàn)略層面上。

很多企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略是一種流程，通過既定的流程，戰(zhàn)略便能自然產(chǎn)生出來，這是錯誤的觀念，也是不少企業(yè)容易產(chǎn)生的錯覺。在現(xiàn)在這種經(jīng)營環(huán)境里，企業(yè)戰(zhàn)略尤其重要，現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)略的核心是要動態(tài)做出多種維度的平衡。既需要有長遠(yuǎn)的眼光，也必須能掌握眼前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)；既需要對自己的能力有深入的了解，也需要對競爭對手有充分的認(rèn)識。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的思維模式

全球經(jīng)濟(jì)一體化，互聯(lián)網(wǎng)使人與人之間的聯(lián)系更便捷，讓信息更透明，各行各業(yè)競爭在加劇。人們感慨，錢沒前幾年那么好賺了。在中國，很多目前實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由的人，并不是真正具有戰(zhàn)略思維、憑實(shí)力打下了天下的人，更多是憑借資源、關(guān)系，加上敢干、肯干、能吃苦，再來一點(diǎn)好運(yùn)氣，于是他們“成功”了。

管理咨詢大師拉姆·查蘭告誡人們：“很多企業(yè)在過去創(chuàng)造了輝煌，未來卻未必能持續(xù)成功?！比缃袷袌霏h(huán)境的容錯率已經(jīng)大大降低，任何戰(zhàn)略失誤都可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。過去輝煌，不代表以后還有輝煌的機(jī)會。市場環(huán)境容錯率的降低，不會再給你太多機(jī)會試錯，也許錯了一步就將全盤皆輸。

好的戰(zhàn)略該是建立在殘酷現(xiàn)實(shí)之上的，更是動態(tài)調(diào)整的。一家企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)得了解實(shí)際情況、目前的行業(yè)現(xiàn)狀，以及了解未來的發(fā)展趨勢，并謹(jǐn)慎地思考盈利模式。但現(xiàn)實(shí)情況是，絕大部分企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)不具備戰(zhàn)略思維。真正的戰(zhàn)略思維既要像商人一樣看重當(dāng)下，也要像企業(yè)家一樣思考未來。

正如查蘭提醒我們的：“他們尤其沒有分析以下三個(gè)決定企業(yè)成敗得失，甚至生死存亡的關(guān)鍵要素：企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)必須具備的組織機(jī)制和關(guān)鍵能力?！?/p>

3、企業(yè)戰(zhàn)略的分析工具

通常我們會使用SWOT分析法來幫助企業(yè)進(jìn)行生存定位。SWOT分析法實(shí)際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的一種方法。主要通過分析企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅四個(gè)因素，以更加明確企業(yè)的實(shí)際狀況及其在行業(yè)中所處的位置，為企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

在SWOT分析法中，熟悉環(huán)境因素，構(gòu)造SWOT矩陣以及制訂行動計(jì)劃，都是非常重要的。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會的地方。

哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的五力模型就是選擇事業(yè)戰(zhàn)略的分析框架，他提出的成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略就是事業(yè)戰(zhàn)略的基本類型。

企業(yè)戰(zhàn)略中最著名的波士頓矩陣、GE經(jīng)營分析矩陣，實(shí)際上都是分析事業(yè)戰(zhàn)略的模型。所以，我們會使用波特五力競爭模型中的五種力量來尋求企業(yè)突破口。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維從應(yīng)對競爭環(huán)境出發(fā)，假定環(huán)境是穩(wěn)定的，是可以被分析預(yù)測的。因此戰(zhàn)略的制訂就是基于對未來的預(yù)測，根據(jù)市場結(jié)構(gòu)或資源優(yōu)勢選擇事業(yè)領(lǐng)域或范圍，針對事業(yè)客戶需求，發(fā)展事業(yè)的核心競爭力，從而取得競爭優(yōu)勢。

4、多元化和跨界才是新主流

華為創(chuàng)始人任正非說過，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向和節(jié)奏，其實(shí)這也是戰(zhàn)略的兩大基本內(nèi)涵。戰(zhàn)略首先追求的是經(jīng)營方向的準(zhǔn)確性，其次要追求戰(zhàn)略節(jié)奏的有序性。從規(guī)律上，所有成功的企業(yè)戰(zhàn)略都會經(jīng)歷三個(gè)階段：點(diǎn)、線、面。

企業(yè)戰(zhàn)略的第一階段，首先要追求點(diǎn)上的突破，在某個(gè)點(diǎn)上取得絕對勝利，這個(gè)點(diǎn)具體而言就是一定要做出一款有需求的產(chǎn)品，并且能夠源源不斷地賣出去。企業(yè)戰(zhàn)略的第二階段，要基于已經(jīng)成功的點(diǎn)，由點(diǎn)及線，去實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，再持續(xù)打造第二個(gè)、第三個(gè)或更多成功的產(chǎn)品和品類，實(shí)現(xiàn)市場銷售。企業(yè)戰(zhàn)略的第三階段，要站在產(chǎn)業(yè)角度和企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)圈角度，經(jīng)過綜合考慮，讓企業(yè)變成一個(gè)具有生態(tài)型的企業(yè)，讓相關(guān)利益者都能在你的生態(tài)圈很好地生存。

這三個(gè)階段的發(fā)展，循序漸進(jìn)，但大部分的企業(yè)，都是發(fā)展到第二階段就戛然而止的。從0到1容易，從1到N難。如何在正確的時(shí)間做出正確的選擇，是所有企業(yè)都會面臨的一大難題。即使在錯誤的時(shí)間做了一件正確的事，結(jié)果也不會好到哪里去。所以很多企業(yè)選擇永遠(yuǎn)停留在第一階段，只做一款產(chǎn)品，這樣至少還能活著。

5、什么是多元化戰(zhàn)略?

多元化戰(zhàn)略就是新產(chǎn)品和新市場的雙重組合，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。與其他戰(zhàn)略相比，多元化戰(zhàn)略擁有分散風(fēng)險(xiǎn)、更容易獲得融資等優(yōu)點(diǎn)。

企業(yè)經(jīng)營，本質(zhì)上是經(jīng)營客戶價(jià)值，是經(jīng)營以產(chǎn)品和服務(wù)為載體的客戶價(jià)值。因此，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的本質(zhì)是產(chǎn)品和服務(wù)的擴(kuò)張，是從1到N的增加，從一棵樹到一片森林的發(fā)展。但大部分企業(yè)，在多元化擴(kuò)張的過程中，就開始失控。企業(yè)表面上做大了，而實(shí)質(zhì)上只是沾了一手泥，反而拖累了主營業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤越來越低。

一家企業(yè)發(fā)展到市場需求飽和時(shí)，向外轉(zhuǎn)型、拓寬市場成了一種新的發(fā)展方向。做得越好，機(jī)會就越大;發(fā)展越好，越容易吃掉別人?？缃绯丝梢在A得更大的發(fā)展空間，更是企業(yè)遇到強(qiáng)烈的危機(jī)感做出的戰(zhàn)略回應(yīng)。當(dāng)下企業(yè)最擔(dān)心的是什么?不是資金，不是人才，而是失去競爭力。企業(yè)必須認(rèn)識到業(yè)務(wù)跨界不是終點(diǎn)，價(jià)值跨界才是落腳處。企業(yè)跨界并不是哪個(gè)行業(yè)時(shí)下最火熱便跟風(fēng)投資進(jìn)組，企業(yè)更需要考慮跨界是否真正為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。否則只會做無用功。

從4C到4P，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略中心出現(xiàn)了一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的一切戰(zhàn)略行為都從過去圍繞企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品為中心向以用戶消費(fèi)者為中心而轉(zhuǎn)變，從過去關(guān)注自身向關(guān)注消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。解決銷售只是一種手段，而關(guān)注消費(fèi)者需求，提供消費(fèi)所需才是企業(yè)真正的目的，企業(yè)更多強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的體驗(yàn)和感受，因此對于跨界來說，只有將所有的工作基于這一點(diǎn)上才會發(fā)揮其作用。

　　在現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，長期股權(quán)投資占據(jù)著重要的地位。這些投資不僅反映了企業(yè)對其他公司的戰(zhàn)略意圖和承諾，同時(shí)也直接影響著投資者的財(cái)務(wù)狀況和業(yè)績表現(xiàn)。公允價(jià)值變動損益、機(jī)械作業(yè)、勘探費(fèi)用以及提取保險(xiǎn)責(zé)任準(zhǔn)備金等因素，都是在管理和評估長期股權(quán)投資時(shí)必須考慮的關(guān)鍵要素。本文將探討這些概念如何影響長期股權(quán)投資的決策過程和財(cái)務(wù)報(bào)告。

　　長期股權(quán)投資是指企業(yè)為了獲得股息、資本增值或?qū)Ρ煌顿Y公司的控制和重大影響而進(jìn)行的非流動性投資。這些投資通常不受短期市場波動的影響，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)長期的資本增長和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。在財(cái)務(wù)報(bào)表中，長期股權(quán)投資可以按照成本法或權(quán)益法進(jìn)行會計(jì)處理，具體的選擇取決于持股比例和對被投資單位的影響力。

　　公允價(jià)值變動損益則是指長期股權(quán)投資在會計(jì)期間內(nèi)因公允價(jià)值變化而產(chǎn)生的未實(shí)現(xiàn)收益或損失。這種變動直接反映在企業(yè)的凈利潤中，影響著投資者對企業(yè)價(jià)值的判斷。在金融市場波動較大的情況下，公允價(jià)值的波動可能會對投資收益產(chǎn)生顯著影響，因此企業(yè)需要密切關(guān)注市場動態(tài)并進(jìn)行合理的估計(jì)和披露。

　　機(jī)械作業(yè)是指在生產(chǎn)過程中涉及的機(jī)械設(shè)備的購置、使用和維護(hù)等活動。這些活動的成本在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)被視為制造費(fèi)用的一部分，并在存貨成本中體現(xiàn)。對于長期股權(quán)投資而言，如果投資對象是一家重資產(chǎn)公司，其機(jī)械作業(yè)的效率和成本控制能力可能會對投資回報(bào)產(chǎn)生重要影響。

　　勘探費(fèi)用是企業(yè)在尋找新的礦產(chǎn)資源、油氣田或其他自然資源時(shí)發(fā)生的費(fèi)用。這些費(fèi)用通常是前期投入大且風(fēng)險(xiǎn)高，但對于資源型企業(yè)來說，成功的勘探活動可能帶來巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。長期股權(quán)投資者在考慮投資此類企業(yè)時(shí)，必須評估其勘探項(xiàng)目的潛力和風(fēng)險(xiǎn)，以及這些費(fèi)用如何在財(cái)務(wù)報(bào)表中被處理。

　　提取保險(xiǎn)責(zé)任準(zhǔn)備金是保險(xiǎn)公司為履行未來保險(xiǎn)合同義務(wù)而設(shè)立的準(zhǔn)備金。這些準(zhǔn)備金的金額基于對未來索賠和支付的精算評估，并直接影響保險(xiǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。對于長期股權(quán)投資而言，如果投資對象是一家保險(xiǎn)公司，其責(zé)任準(zhǔn)備金的提取方法和充足性是評估其財(cái)務(wù)健康狀況的關(guān)鍵因素。

　　綜上所述，長期股權(quán)投資的管理和決策需要考慮多種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素。公允價(jià)值變動損益、機(jī)械作業(yè)、勘探費(fèi)用和提取保險(xiǎn)責(zé)任準(zhǔn)備金等都是影響投資回報(bào)和企業(yè)價(jià)值的重要指標(biāo)。企業(yè)需要綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理的技能，以實(shí)現(xiàn)長期股權(quán)投資的最優(yōu)結(jié)果。通過深入分析和審慎決策，企業(yè)可以在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中保持競爭力，為股東創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值。

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中起著重要的作用，良好的財(cái)務(wù)管理能讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)自如，有效地降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提高企業(yè)的營業(yè)收入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

同時(shí)，有效的財(cái)務(wù)管理也能讓企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的發(fā)展情況一目了然，了解企業(yè)的錢花在了哪里、收益如何、下次該如何調(diào)整等，以保證企業(yè)穩(wěn)定快速地發(fā)展。

財(cái)務(wù)管理涉及資產(chǎn)的購置、資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量和利潤分配的管理。

可以說，CEO決定如何組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動、處理財(cái)務(wù)關(guān)系，對企業(yè)戰(zhàn)略有著重要的影響。CEO根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，在財(cái)務(wù)管理中所采取的企業(yè)戰(zhàn)略也是不同的。

財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系十分緊密。財(cái)務(wù)管理為企業(yè)戰(zhàn)略提供理論基礎(chǔ)，同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)管理理論的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的發(fā)展時(shí)機(jī)，進(jìn)一步制訂出適合企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。換句話說，如果沒有做好財(cái)務(wù)管理，企業(yè)戰(zhàn)略就無以為繼。

1、財(cái)務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著新角色

隨著時(shí)代的發(fā)展和商業(yè)環(huán)境的變革，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)市場信息的快速反饋。因此，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理應(yīng)運(yùn)而生。

一般來說，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理更重視外部環(huán)境和各方資源，它要求企業(yè)主動去適應(yīng)市場環(huán)境，以滿足客戶的需求為目標(biāo)，注重產(chǎn)品的品質(zhì)、客戶滿意度等，進(jìn)而不斷贏得更多的市場生存空間。

同樣，財(cái)務(wù)部門也開始扮演著更豐富多樣的角色，如成為業(yè)務(wù)部門的“合作伙伴”、為企業(yè)決策提供方向、幫助企業(yè)制定目標(biāo)、診斷改善績效等。

這對財(cái)務(wù)人員也提出了更高的要求，不僅要具備財(cái)務(wù)管理理念和專業(yè)的財(cái)務(wù)知識，還要提升對企業(yè)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識，進(jìn)而發(fā)揮更大的作用。具體說來，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員是以財(cái)務(wù)管理為核心工作內(nèi)容，作為企業(yè)的戰(zhàn)略支持者而存在的。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要分為以下3個(gè)層次

一是與企業(yè)的規(guī)劃、戰(zhàn)略相關(guān)，工作偏向于財(cái)務(wù)決策;

二是與企業(yè)運(yùn)營過程控制相關(guān)，包括預(yù)算、績效、資產(chǎn)管理等;

三是與企業(yè)的經(jīng)營活動分析、評價(jià)相關(guān)，包括業(yè)績評價(jià)、投入產(chǎn)出效益分析等，工作重點(diǎn)是研究決策行為結(jié)果，為決策行為提供有效信息。

如果一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理做得到位，就會極大地保障企業(yè)戰(zhàn)略的正確實(shí)施。在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，到位的財(cái)務(wù)管理就像是儲備充足的倉庫，能夠源源不斷地為企業(yè)輸送能量。

2、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)管理對企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

首先，我們來了解戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的定義。

核心要點(diǎn)：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是指企業(yè)將長期目標(biāo)和未來規(guī)劃轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)預(yù)測模型，并預(yù)設(shè)在不同的經(jīng)營、投資和籌資活動下，模擬和分析得出企業(yè)的盈利、資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流量情況。同時(shí)，使用不同的企業(yè)價(jià)值評估方法對企業(yè)和股東價(jià)值進(jìn)行評估，進(jìn)一步了解不同戰(zhàn)略對企業(yè)長期財(cái)務(wù)的影響。在此基礎(chǔ)上，綜合得出最佳財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。

企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和制訂要以財(cái)務(wù)管理為核心，而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)又是財(cái)務(wù)管理的核心職能，包括構(gòu)建與維護(hù)、資本管理、資源配置、決策支持和價(jià)值管理等。

具體來說，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是指CEO通過企業(yè)的盈利能力、現(xiàn)金創(chuàng)造能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等表現(xiàn)，了解企業(yè)與以前相比是更好還是更差，與競爭對手相比是更弱還是更強(qiáng)等;從高管團(tuán)隊(duì)的績效考評，了解企業(yè)高管的工作是否更出色，是否給企業(yè)帶來了更強(qiáng)的發(fā)展，是否要給企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)獎勵等。通過負(fù)債政策、股權(quán)分配政策、投資政策等分析和評價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)政策，進(jìn)而了解可通過哪些調(diào)控政策幫助企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展等。

其次，我們來了解一下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義。

核心要點(diǎn)：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金均衡有效地流動、整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對資金影響的分析，從全局性、長期性和創(chuàng)造性角度對企業(yè)資金進(jìn)行規(guī)劃，以確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略即在財(cái)務(wù)管理工作中應(yīng)用戰(zhàn)略管理思想，從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理措施，進(jìn)而提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面，CEO要從如何籌資、如何降低資本成本、是否需要進(jìn)一步調(diào)整財(cái)務(wù)政策、如何調(diào)整和制訂企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等幾個(gè)方面，來了解企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)政策是否合適，是否存在需要調(diào)整或修正的地方。簡言之，CEO需要通過企業(yè)的實(shí)際發(fā)展和財(cái)務(wù)業(yè)績了解企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況，進(jìn)而判斷企業(yè)戰(zhàn)略是否到位。

總之，有效的財(cái)務(wù)管理能使企業(yè)戰(zhàn)略更符合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展，同時(shí)也能幫助企業(yè)在發(fā)展中規(guī)避更多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)又穩(wěn)又快地發(fā)展。