財(cái)務(wù)預(yù)測是基于企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況及所面臨的內(nèi)外部環(huán)境對未來一段期間內(nèi)的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行的預(yù)測。由于受到各種條件的限制，財(cái)務(wù)預(yù)測的結(jié)果不能以準(zhǔn)確來進(jìn)行衡量，而是需要分析預(yù)測與實(shí)際的偏差大小以及出現(xiàn)偏差的原因。

如果你做出的財(cái)務(wù)預(yù)測，與實(shí)際狀況相差十萬八千里，那么預(yù)測就失去了本身的指導(dǎo)和警示作用。

Q：為什么要做財(cái)務(wù)預(yù)測?

在開展每一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作前，我們都需要思考為什么要做這件事?明確通過這項(xiàng)工作想要達(dá)成的目標(biāo)或想要得到的結(jié)果，能夠找到工作的重心，為怎樣開展工作提供思路。

財(cái)務(wù)預(yù)測的需求一般出自管理層，這是一個自上而下提出需求再自下而上滿足需求的過程。大體上可以將財(cái)務(wù)預(yù)測分為兩大類，一類是滿足定期經(jīng)營管理復(fù)盤和分析需求的常規(guī)性財(cái)務(wù)預(yù)測，一類是為了滿足特定需要的專項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)測。

每個月在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時，會根據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)的變動原因建立假設(shè)，再基于假設(shè)進(jìn)行滾動預(yù)測來提示風(fēng)險，這種財(cái)務(wù)預(yù)測就屬于常規(guī)性預(yù)測，是財(cái)務(wù)日常工作的一部分，有固定的模板以及工作流程，需要定期向管理層進(jìn)行提交。

相比之下，專項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)測會比較復(fù)雜，主要是由于需求多樣性導(dǎo)致的。例如管理層想要開展新業(yè)務(wù)，需要按照新業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式搭建財(cái)務(wù)模型進(jìn)行預(yù)測;或者企業(yè)目前資金出現(xiàn)周轉(zhuǎn)困難，需要針對資金進(jìn)行預(yù)測，來評估資金風(fēng)險的大小以及尋求外部資金支持的緊迫性。專項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)測的需求在經(jīng)營活動中會隨時產(chǎn)生，可能需要特別定制相應(yīng)的預(yù)測模板，預(yù)測的目的性會更加強(qiáng)烈，有效的預(yù)測能夠?yàn)閷ｍ?xiàng)決策提供良好的支持作用。

財(cái)務(wù)預(yù)測是建立在需求上的，如果忽視需求而按照自己的想法來進(jìn)行預(yù)測，那么結(jié)果必然得不到管理層的重視。并且由于需求的多樣性以及不同人員所關(guān)注的重點(diǎn)上的區(qū)別，意味著財(cái)務(wù)預(yù)測不能使用同樣的模板，對于專項(xiàng)需求需要特別定制模板進(jìn)行預(yù)測。

常規(guī)性預(yù)測主要是為了滿足企業(yè)定期對經(jīng)營活動的復(fù)盤，查看預(yù)測結(jié)果與目標(biāo)之間的差異，提前揭示風(fēng)險并尋找解決方案，將風(fēng)險降到最低;專項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)測更側(cè)重于決策支持，將業(yè)務(wù)方面的規(guī)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過更直觀的形式展現(xiàn)未來發(fā)展的趨勢，或是通過對某一方面經(jīng)營數(shù)據(jù)更深度的挖掘來尋找隱藏的問題，評估此問題對于未來的影響。

Q：財(cái)務(wù)預(yù)測誰來做?

財(cái)務(wù)預(yù)測確實(shí)是財(cái)務(wù)部的工作，但在預(yù)測的過程中，不能忽視業(yè)務(wù)部門的輔助作用。

預(yù)測需要自下而上地進(jìn)行信息收集并整理的過程，信息不止來源于財(cái)務(wù)部，還包括從業(yè)務(wù)部門及其他部門收集的信息，這部分非財(cái)務(wù)信息對于財(cái)務(wù)預(yù)測的結(jié)果會產(chǎn)生重要影響。所以，從信息來源看，財(cái)務(wù)預(yù)測并不應(yīng)該是財(cái)務(wù)部的工作，還需要其他部門的配合。

除去信息來源的限制，財(cái)務(wù)人員本身的視角局限也會影響財(cái)務(wù)預(yù)測的結(jié)果，導(dǎo)致與實(shí)際情況出現(xiàn)偏離。如果想要預(yù)測某產(chǎn)品未來三個月的銷量以及收入，根據(jù)歷史積累的各期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的變化和趨勢，不難推測出未來的銷量和收入，但這種預(yù)測忽略了外部市場環(huán)境變動以及企業(yè)可能隨之產(chǎn)生的業(yè)務(wù)方向調(diào)整帶來的影響。這些未在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中體現(xiàn)的信息就需要從站在業(yè)務(wù)流程前端的部門獲取，也就是直接與客戶接觸的銷售部門。

銷售部門熟悉客戶需求、市場趨勢、政策動向等，會根據(jù)這些外部環(huán)境變動來調(diào)整銷售策略，但由于銷售部門不了解財(cái)務(wù)規(guī)則，無法將調(diào)整后的銷售策略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)， 或者銷售數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在口徑上的差異，例如銷售會按照簽約合同金額進(jìn)行收入統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果會與財(cái)務(wù)收入存在很大差異，所以基于不同口徑的數(shù)據(jù)，銷售與財(cái)務(wù)做出的預(yù)測會存在差別。

財(cái)務(wù)部門一方面需要從其他部門收集影響財(cái)務(wù)預(yù)測的信息，另一方面要進(jìn)行充分溝通，根據(jù)收集到的信息和溝通的結(jié)果對財(cái)務(wù)預(yù)測的假設(shè)或模型進(jìn)行調(diào)整，讓財(cái)務(wù)預(yù)測更符合實(shí)際情況，確保預(yù)測能夠發(fā)揮作用。

Q：怎樣減小財(cái)務(wù)預(yù)測的偏差?

想要減小財(cái)務(wù)預(yù)測與實(shí)際的偏差，需要關(guān)注兩個問題，第一是假設(shè)是否合理，第二是模型是否合適。

在財(cái)務(wù)分析過程中，對于數(shù)據(jù)變動以及實(shí)際與目標(biāo)之間的差異分析得出的結(jié)論，都會成為財(cái)務(wù)預(yù)測的假設(shè)基礎(chǔ)。例如收入分析中發(fā)現(xiàn)部分客戶流失，導(dǎo)致收入下降，放任這種狀況會對未來幾個月的收入利潤造成怎樣的影響?因?yàn)檎呦拗茖?dǎo)致進(jìn)口材料價格上漲，成本提高會導(dǎo)致未來的利潤下降幾個百分點(diǎn)?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，一部分部門進(jìn)行整合，人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的人工成本會有怎樣的變化?這些都構(gòu)成財(cái)務(wù)預(yù)測的假設(shè)，需要評估這些導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)變動的原因持續(xù)的時間以及影響的金額大小。

想要確保假設(shè)的合理性，需要提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。 基于會計(jì)核算產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如果無法如實(shí)反映經(jīng)營結(jié)果，會影響財(cái)務(wù)分析的結(jié)論。其中的偏差會直接導(dǎo)致預(yù)測假設(shè)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致過于樂觀或是過于悲觀地看待企業(yè)未來的發(fā)展。

上面提到，假設(shè)的基礎(chǔ)除了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還包括非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，特別是與外部環(huán)境變化相關(guān)的信息。例如行業(yè)發(fā)展趨勢、產(chǎn)品更新?lián)Q代、競品價格調(diào)整、相關(guān)政策限制、客戶需求變化等，這類變化企業(yè)無法改變，只能通過調(diào)整經(jīng)營策略進(jìn)行適應(yīng)。經(jīng)營策略的調(diào)整會對預(yù)測假設(shè)造成影響，歷史積累的財(cái)務(wù)信息可能在未來并不適用，需要根據(jù)調(diào)整后的策略結(jié)合財(cái)務(wù)信息來建立新的假設(shè)。

行業(yè)競爭加劇，競品價格紛紛下調(diào)，這時企業(yè)會調(diào)整營銷策略，考慮通過增加發(fā)放的優(yōu)惠券數(shù)量和金額來替代KOL推廣，那么之前KOL推廣與收入建立的關(guān)聯(lián)在后續(xù)一段期間內(nèi)就不再適用，需要調(diào)整預(yù)測模型來進(jìn)行修正。

假設(shè)的建立需要財(cái)務(wù)人員運(yùn)用專業(yè)判斷，專業(yè)判斷的過程會受到主觀因素的影響，也就是會由于人為的主觀偏見產(chǎn)生偏差，這樣的假設(shè)應(yīng)用于預(yù)測時，就會導(dǎo)致預(yù)測結(jié)果與實(shí)際情況產(chǎn)生很大的差異。

預(yù)測模型是否合適，需要考慮模型與業(yè)務(wù)的適配性。搭建財(cái)務(wù)預(yù)測模型，很多時候都需要跳出既定的財(cái)務(wù)報表的思路，更多地考慮怎樣能方便非財(cái)務(wù)人員理解預(yù)測結(jié)果，將復(fù)雜的數(shù)據(jù)關(guān)系通過簡單直觀的形式加以展現(xiàn)。模型建立后也并非一成不變，需要根據(jù)需求的變動以及業(yè)務(wù)的變化來進(jìn)行調(diào)整。

由于財(cái)務(wù)預(yù)測是一種預(yù)估，跟實(shí)際情況必然會存在一定的差異。需要對差異進(jìn)行復(fù)盤，仔細(xì)核查差異產(chǎn)生的原因并對其進(jìn)行修正，最終形成一種數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的積累。復(fù)盤-修正-積累的過程，能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)測基礎(chǔ)中不合適的部分，可能是數(shù)據(jù)上的錯誤，也可能是假設(shè)或模型的不合理，及時修正將避免錯誤的延續(xù)，提升財(cái)務(wù)預(yù)測的質(zhì)量。

財(cái)務(wù)預(yù)測并沒有想象的那樣復(fù)雜，只是需要找到一個思路。預(yù)測的思路也并不是唯一的，假設(shè)中本來就存在很多變量，可以基于這種不確定性，出具很多預(yù)測結(jié)果。

例如進(jìn)行電影項(xiàng)目的利潤預(yù)測，投資合同中已經(jīng)約定了投資比例以及不同類型的收入怎樣進(jìn)行分配，相應(yīng)的制作成本和宣發(fā)費(fèi)用已經(jīng)發(fā)生，在這個財(cái)務(wù)預(yù)測模型中，最大的變量就是電影的票房收入，依據(jù)電影上映的檔期以及歷史上同類型同檔期上映的電影票房情況，可以對票房收入做出樂觀、持平、悲觀三個檔位的預(yù)測，預(yù)測結(jié)果能夠覆蓋最好的狀況和最差的狀況，這種區(qū)間形式的預(yù)測結(jié)果也能夠?yàn)楣芾韺犹峁椭?/p>

變量更多的時候，需要找出影響最大的兩個變量，例如管理層想對加大營銷投入后的收入進(jìn)行預(yù)測，假設(shè)在單價不變的情況下，加大營銷投入的比例和銷量的增長比例就是兩個重要的變量，可以建立敏感性分析模型，來考察不同變量組合下的利潤狀況，輔助營銷策略的調(diào)整。

財(cái)務(wù)預(yù)測并沒有特別固定的模板，需要根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行搭建，收入預(yù)測需要細(xì)化到何種程度，成本費(fèi)用怎樣分類，這些問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。可以根據(jù)不同的思路進(jìn)行預(yù)測，然后結(jié)合實(shí)際情況考慮哪個思路更符合企業(yè)實(shí)際，從而找到有效的財(cái)務(wù)預(yù)測方法。

本文在闡述企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析了目前企業(yè)全面預(yù)算管理的困境，隨之提出化解困境的對策，希望這些措施可以幫助管理層促進(jìn)企業(yè)健康的可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算管理的概述

1、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為邏輯起點(diǎn)，在全體員工共同參與的前提下，預(yù)估與規(guī)劃未來的所有業(yè)務(wù)活動和對應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，調(diào)配企業(yè)各項(xiàng)資源，并對執(zhí)行管理流程監(jiān)督控制和分析，及時地將評析結(jié)果報告給管理層，以便對經(jīng)營活動進(jìn)行整改，幫助管理層管理企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動。

其內(nèi)容包含經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算，而其管理層級與企業(yè)內(nèi)部層級相一致。一般而言，管理層級不同，全面預(yù)算管理的內(nèi)容與特點(diǎn)也不相同。比如，企業(yè)集團(tuán)層面的預(yù)算管理具有全局性、宏觀性等特點(diǎn)，而末級組織的預(yù)算管理就具有局部性、微觀性等特點(diǎn)。

2、全面預(yù)算管理的作用

(1)資源配置與風(fēng)險防范全面預(yù)算管理的本質(zhì)決定了其資源配置的功能，企業(yè)要完成各項(xiàng)職能與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)價值最大化，必須對各職能部門進(jìn)行合理的資源配置。

由于傳統(tǒng)的預(yù)算管理沒有將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)融合，不注重資源使用效率和市場供求的關(guān)系，只注重成本降低而無視價值創(chuàng)造，已經(jīng)不能滿足高效資源配置和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的需要，而價值鏈理論彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的短板。

通過橫向價值鏈分析，企業(yè)可以了解同行業(yè)中競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢，避免陷入惡性競爭之中，使得企業(yè)在同行業(yè)激烈的競爭中勝出。通過縱向價值鏈分析，可以使企業(yè)充分的了解供應(yīng)商與客戶的經(jīng)營狀況及其他信息，定位自身在行業(yè)價值鏈中的位置，悉知自身的強(qiáng)項(xiàng)與不足，幫助企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、制定營銷策略及風(fēng)險防范政策。

融入價值鏈理論的全面預(yù)算管理在配置資源的過程中，能夠收集分析企業(yè)各項(xiàng)相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)與非經(jīng)營信息，使企業(yè)管理層及時掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，幫助企業(yè)管理層科學(xué)決策，未雨綢繆，有效應(yīng)對各種風(fēng)險。

(2)降低成本，提升效益全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，以預(yù)算執(zhí)行控制為手段來實(shí)現(xiàn)的。全面預(yù)算編制通過業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)企業(yè)各部門及分子公司等的溝通協(xié)調(diào)，量化資源配置標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，采用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的精準(zhǔn)化，減少資源錯配及浪費(fèi)，達(dá)到降低成本的目的。

在全面預(yù)算執(zhí)行控制過程中，通過內(nèi)部及外部價值鏈成本分析，發(fā)掘增值作業(yè)，找出驅(qū)動因素并加以優(yōu)化控制，提高資源配置的科學(xué)性和高效性，從而達(dá)到提升企業(yè)效益的目的。

全面預(yù)算管理的困境

1、全面預(yù)算管理的意識不足及業(yè)務(wù)水平偏低

全面預(yù)算管理包含全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋及流程全程跟蹤三層含義，故此全面預(yù)算管理涉及企業(yè)運(yùn)營的方方面面。但是，從目前我國企業(yè)的情況來看，還普遍存在著全面預(yù)算管理意識不足且理念落后、員工預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平偏低等情況。

由于員工對全面預(yù)算管理認(rèn)識不清，普遍認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的工作，跟他們沒關(guān)系，再加上企業(yè)預(yù)算管理人才缺乏，企業(yè)內(nèi)部又不重視預(yù)算業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使得預(yù)算編制不合理，執(zhí)行控制無效，預(yù)算考評不全面，導(dǎo)致員工對全面預(yù)算管理產(chǎn)生了誤解和抵觸情緒，全面預(yù)算管理工作無法順利進(jìn)行，致使預(yù)算目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。

2、全面預(yù)算管理制度不健全

企業(yè)全面預(yù)算管理制度不健全主要表現(xiàn)在以下三方面:

第一，預(yù)算編制制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度缺失。沒有明確的預(yù)算編制依據(jù)、內(nèi)容、程序及方法，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，內(nèi)容不全面，無法做到可接受性及可實(shí)現(xiàn)性。

第二，預(yù)算授權(quán)控制、執(zhí)行監(jiān)督及分析制度不完善。使得企業(yè)在施行全面預(yù)算管理過程中不能做到人人頭上有指標(biāo)、個個肩上有任務(wù)，無法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任、嚴(yán)格預(yù)算控制及提高預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的控制能力。

第三，預(yù)算考核制度不健全。企業(yè)沒有建立科學(xué)合理的考核評估機(jī)制，不能有效地對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，致使考評不能做到公平、公正，沒有切實(shí)做到獎懲激勵，使得員工積極性大大降低，甚至出現(xiàn)負(fù)面情緒，影響全面預(yù)算管理工作的落實(shí)。

3、全面預(yù)算管理的信息化水平不高

目前，我國企業(yè)全面預(yù)算管理融入信息化技術(shù)的理念還比較落后，大部分企業(yè)全面預(yù)算管理還在使用電子表格建立的預(yù)算模型和會計(jì)軟件系統(tǒng)。雖然近些年信息化技術(shù)發(fā)展迅速，且中介機(jī)構(gòu)構(gòu)建的信息化系統(tǒng)模塊更加完善，但就整個社會來看仍舊處于初級階段。

很多企業(yè)的預(yù)算，大都還依賴手工編制，沒有借助信息化系統(tǒng)來完成，使得溝通不及時，計(jì)劃和需求評估不精確，預(yù)算編制準(zhǔn)確性下降和編制周期過長。

雖然一些大型企業(yè)已經(jīng)采用財(cái)務(wù)共享等先進(jìn)的信息化技術(shù)進(jìn)行全面預(yù)算管理，但大多僅停留在事中控制方面，導(dǎo)致預(yù)算管理效果比較差。同時，信息化建設(shè)投入資金不足，相關(guān)配套制度跟不上步伐，使得預(yù)算管理信息化無法發(fā)揮其優(yōu)勢。

全面預(yù)算管理的化解對策

1、增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識，提高全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這是對全面預(yù)算管理最佳的表達(dá)。基于此，企業(yè)要想在當(dāng)下激烈的市場競爭中立于不敗之地就要開展始于管理層而止于基層員工的全面預(yù)算管理的廣泛宣傳及培訓(xùn)，使企業(yè)內(nèi)部全體員工認(rèn)識到工作處處有預(yù)算。

其一，企業(yè)要定期組織員工學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理相關(guān)知識，學(xué)習(xí)成績作為員工考核的一項(xiàng)指標(biāo)，或是舉辦全面管理知識有獎競答等，以此提高員工的預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平和對預(yù)算管理的重視度及參與度。

其二，企業(yè)管理層要高度重視，并以身作則，帶頭遵守預(yù)算管理制度，處處以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，引領(lǐng)員工習(xí)慣于、適應(yīng)于全面預(yù)算管理工作。最后，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考評制度，公開、公平、公正考核員工預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果，做好獎懲激勵，充分調(diào)動員工對全面預(yù)算管理工作的積極性。

2、健全企業(yè)全面預(yù)算管理制度

俗話說，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，全面預(yù)算管理制度就是規(guī)矩，是全面預(yù)算管理得以順利實(shí)施的保證。根據(jù)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合全面預(yù)算管理流程，分步健全預(yù)算管理制度。

第一步，企業(yè)要建立全面預(yù)算編制制度及預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制度，這是編制預(yù)算的基礎(chǔ)，是確保預(yù)算控制目標(biāo)符合先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性及系統(tǒng)性的“緊箍咒”。

第二步，建立預(yù)算授權(quán)控制、執(zhí)行監(jiān)督及分析制度，以便使企業(yè)每個員工都有自己的任務(wù)指標(biāo)、都能參與到全面預(yù)算管理中來，使預(yù)算責(zé)任得到強(qiáng)化、預(yù)算控制得以落實(shí)，提高預(yù)算管理對所有經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制水平。

第三步，建立健全高效的科學(xué)的預(yù)算考評制度，考核堅(jiān)持以公平、公正、客觀為基本原則，做到“權(quán)、責(zé)、利”完全統(tǒng)一，對考核過程、結(jié)果施行全面記錄，并結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況有針對性地優(yōu)化調(diào)整，選擇合理的考核時機(jī)，采用多元化的考核形式，真正做到及時考核、及時獎懲，積極調(diào)動員工的主觀能動性。

3、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)

隨著以“大數(shù)據(jù)+云計(jì)算”為主線的信息技術(shù)的快速發(fā)展，促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)管理工具的更新，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的轉(zhuǎn)換。當(dāng)下，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上植入大數(shù)據(jù)+云計(jì)算技術(shù)對全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)進(jìn)行升級改造，創(chuàng)建業(yè)財(cái)信息共享平臺勢在必行。在此，關(guān)于信息化建設(shè)有以下三點(diǎn)建議。

(1)構(gòu)建信息共享交流平臺平臺的構(gòu)建要以規(guī)范全面預(yù)算管理流程，提高全面預(yù)算管理效率為原則，實(shí)現(xiàn)全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋及全流程監(jiān)控為目標(biāo)。同時要做到相互協(xié)同配合、內(nèi)外部結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)實(shí)時傳輸、適度有效共享、保障信息安全與技術(shù)維護(hù)及時到位。

(2)注重全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的功能性對信息系統(tǒng)的升級更新要重點(diǎn)放在預(yù)算編制功能、執(zhí)行控制功能、分析功能以及預(yù)警監(jiān)控功能四個模塊。預(yù)算編制模塊，要以實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線編報共享，縮短編制、審批、下發(fā)執(zhí)行的周期，提升效率，降低成本為根本。

在執(zhí)行控制功能模塊時，可以結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，選擇不同的控制方法并可以及時、靈活、快速調(diào)整控制規(guī)則，滿足預(yù)算管理信息實(shí)時更新，對經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)時控制的需要。

分析模塊可以實(shí)時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時準(zhǔn)確獲得反饋信息，達(dá)到多維分析需要。預(yù)警監(jiān)控模塊要注重實(shí)現(xiàn)預(yù)算過程預(yù)警，預(yù)算指標(biāo)支持設(shè)置預(yù)警值，在經(jīng)營活動中，當(dāng)達(dá)到預(yù)警值，系統(tǒng)自動發(fā)出預(yù)警提醒。

(3) 加強(qiáng)信息系統(tǒng)的高度集成化

企業(yè)全面預(yù)算管理是集戰(zhàn)略化、人本化與系統(tǒng)化為一體的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，具備資源配置、提升效率、降低成本等特征。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理效能最大化，就要加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)或會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報銷、人力資源等業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及外部的銀行稅務(wù)系統(tǒng)高度集成。

讓各個信息孤島互聯(lián)互通，以此實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與企業(yè)優(yōu)勢的定制性融合，也進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理模式，最終達(dá)到全面預(yù)算管理能更好地服務(wù)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

結(jié)論

“物競天擇，適者生存”，舊的預(yù)算管理模式已成為過去，新的預(yù)算管理模式隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)的到來應(yīng)運(yùn)而生。新的外部環(huán)境不斷變化，給企業(yè)的生存發(fā)展帶來了新的機(jī)遇與威脅，企業(yè)要采用新的管理理念和新的全面預(yù)算管理模式來提高管理水平、增強(qiáng)核心競爭力，使得企業(yè)能夠健康可持續(xù)的長期發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。