稅務(wù)籌劃，是企業(yè)納稅人在經(jīng)營公司的過程中，最為關(guān)注的事情。如果能夠把相關(guān)的稅務(wù)籌劃做好，企業(yè)就可以在一定程度上獲得更大的經(jīng)濟利益。那么什么是稅務(wù)籌劃，稅務(wù)籌劃的重點又是什么呢？如果小伙伴在日常的工作中是負責(zé)稅務(wù)籌劃的，就不要錯過哦。

　　企業(yè)并購的稅務(wù)籌劃有哪些方面？

　　合理的稅收籌劃，不僅可以減少兼并和收購的成本，實現(xiàn)并購的效益最大化，有可能會恨得的影響企業(yè)并購后的興衰。

　　并購的稅收籌劃包括：

　　(1)選擇并購目標(biāo)企業(yè)環(huán)節(jié)的稅收籌劃;

　　(2)選擇并購?fù)顿Y模式環(huán)節(jié)的稅收籌劃;

　　(3)擇并購資本融資模式環(huán)節(jié)的稅收籌劃;

　　(4)選擇并購會計處理方式環(huán)節(jié)的稅收籌劃。

　　籌劃點：

　　一、爭取股權(quán)收購和資產(chǎn)收購的特殊性稅務(wù)處理，遞延稅款

　　最新出臺的“關(guān)于促進企業(yè)重組處理有關(guān)企業(yè)所得稅問題的通知”(財稅[2014] 109號)將適用特殊性稅務(wù)處理：適用特殊性稅務(wù)處理的股權(quán)收購和資產(chǎn)收購比例由不低于75%調(diào)整為不低于50%，因此，符合下列條件的，可以申請?zhí)厥庑远悇?wù)處理，暫時不用繳納稅款：

　　(1)合理的商業(yè)目的，而不是減少，免除或者延緩的主要目的的稅款。

　　(2)被收購、合并或分立這一部分的資產(chǎn)或股權(quán)結(jié)構(gòu)比例進行符合本通知相關(guān)規(guī)定的比例。(50%)，

　　(3)企業(yè)重組后的連續(xù)12個月內(nèi)不改變重組資產(chǎn)原來的實質(zhì)性經(jīng)營活動。

　　(4)股權(quán)重組交易涉及支付金額性價比遵守本通知。

　　(5)在企業(yè)重組中取得股權(quán)報酬的原大股東，在重組后的連續(xù)12個月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓所取得的股權(quán)。

　　二、選擇資產(chǎn)購買計劃和股權(quán)收購的選擇

　　三、“過橋資金”的引入

　　如房地產(chǎn)和近年來其他行業(yè)“過橋融資”的，股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中的快速發(fā)展，公司面臨的一個突出問題是資產(chǎn)值太大，相比較而言，“原始值”的賬面金額太小，導(dǎo)致高稅收成本，甚至迫使并購交易的結(jié)束。實踐中，為了能夠提高被轉(zhuǎn)讓股權(quán)的“原值”，可以同時通過技術(shù)引入“過橋資金”，變債權(quán)為股權(quán)，從而進行實現(xiàn)中國轉(zhuǎn)讓收益的的降低，減少稅收成本。

　　四、計劃爭取分期付款的稅

　　“對于投資企業(yè)所得稅政策問題的非貨幣性資產(chǎn)的通知“的要求(財稅[2014] 116號)，和”非貨幣性資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收入居民企業(yè)的認可，則可在沒有外國投資的非貨幣性資產(chǎn)超過5年的時間，即使分期付款列入相應(yīng)年度應(yīng)納稅所得額，計算需要繳納企業(yè)所得稅?！岸愂諏€人股東量存在于并購過程過大，缺乏必要的資金的實際問題，在實踐中，稅務(wù)機關(guān)和個人的一些地區(qū)采取協(xié)議的簽訂，分期繳納稅款實踐中，并購企業(yè)和個人也可以善加利用。

　　五、納稅義務(wù)發(fā)生時間的籌劃

　　《國家稅務(wù)總局關(guān)于貫徹落實企業(yè)所得稅法若干稅收問題的通知》(國稅函[2010]79號)規(guī)定：企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得，應(yīng)當(dāng)于簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議，股權(quán)變更手續(xù)完成后，確認收入的實現(xiàn)。根據(jù)“股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得征收個人所得稅管理辦法(試行)”(國家稅務(wù)公告總局2014年第67號)規(guī)定，“有下列情形之一的，扣繳義務(wù)人，納稅人應(yīng)當(dāng)在15日內(nèi)到主管當(dāng)月稅務(wù)機關(guān)申報納稅:

　　(1)受讓方已支付或部分支付的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價款;

　　(2)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議已經(jīng)生效;

　　(3)已經(jīng)享受關(guān)稅或股東權(quán)益的實際性能受讓;

　　(4)有效的國家當(dāng)局的判斷，登記或公告;

　　(5)本辦法第3條的第四至第七項行為已經(jīng)完成;其他證據(jù)

　　(6)稅務(wù)機關(guān)認定的情況表明，本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓有發(fā)生了。由此可見，股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的簽訂或價款的支付是否會影響稅收義務(wù)的產(chǎn)生，都需要提前籌劃，延遲稅收義務(wù)的產(chǎn)生。

　　我司購買了一塊土地和廠房用于項目建設(shè)，共4000 萬元，具體價格無法拆分開。近期對方把房產(chǎn)證（含土地）過戶給我司。賬務(wù)上4000 萬元如何拆分到土地使用權(quán)和廠房，計入什么科目？

　　答：根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則第6號—無形資產(chǎn)》應(yīng)用指南第六條規(guī)定，自行開發(fā)建造廠房等建筑物，相關(guān)的土地使用權(quán)與建筑物應(yīng)當(dāng)分別進行處理。外購?fù)恋丶敖ㄖ镏Ц兜膬r款應(yīng)當(dāng)在建筑物與土地使用權(quán)之間進行分配；難以合理分配的，應(yīng)當(dāng)全部作為固定資產(chǎn)。

　　因此，無法拆分的土地使用權(quán)和廠房，應(yīng)全部計入“固定資產(chǎn)”科目。

　　商譽是非同一控制下企業(yè)因并購而產(chǎn)生的、并購成本大于并購企業(yè)應(yīng)享有的被并購企業(yè)凈資產(chǎn)的份額的部分。當(dāng)企業(yè)的商譽發(fā)生減值時，相關(guān)的賬務(wù)處理怎么做？

　　商譽減值的會計分錄

　　借：資產(chǎn)減值損失——商譽

　　　　貸：商譽——商譽減值準(zhǔn)備

　　遞延所得稅資產(chǎn)確認的會計分錄

　　借：遞延所得稅資產(chǎn)

　　　　貸：商譽

　　什么是商譽？

　　商譽屬于資產(chǎn)類會計科目。商譽是一種不可確指的無形項目，它不具可辨認性故不屬于無形資產(chǎn)。它不能獨立存在，它具有附著性特征，與企業(yè)的有形資產(chǎn)和企業(yè)的環(huán)境緊密相聯(lián)。它既不能單獨轉(zhuǎn)讓、出售，也不能以獨立的一項資產(chǎn)作為投資，不存在單獨的轉(zhuǎn)讓價值。它只能依附于企業(yè)整體，商譽的價值是通過企業(yè)整體收益水平來體現(xiàn)的。

　　資產(chǎn)減值損失是什么？

　　資產(chǎn)減值損失是指企業(yè)在資產(chǎn)負債表日，經(jīng)過對資產(chǎn)的測試，判斷資產(chǎn)的可收回金額低于其賬面價值而計提資產(chǎn)減值損失準(zhǔn)備所確認的相應(yīng)損失。企業(yè)所有的資產(chǎn)在發(fā)生減值時，原則上都應(yīng)當(dāng)對所發(fā)生的減值損失及時加以確認和計量，因此，資產(chǎn)減值包括所有資產(chǎn)的減值。但是由于資產(chǎn)的性質(zhì)不同，所適用的具體準(zhǔn)則也不盡相同。

　　遞延所得稅資產(chǎn)是什么？

　　遞延所得稅資產(chǎn)是未來預(yù)計可以用來抵稅的資產(chǎn)，遞延所得稅是時間性差異對所得稅的影響，在納稅影響會計法下才會產(chǎn)生遞延稅款。是根據(jù)可抵扣暫時性差異及適用稅率計算、影響（減少）未來期間應(yīng)交所得稅的金額。

　　換股的意思就是股權(quán)交換，就是一個企業(yè)以企業(yè)自己發(fā)行的股份或持有其他企業(yè)的股權(quán)，交換給另外一個企業(yè)股權(quán)的交易行為。那么換股并購的賬務(wù)處理該怎么做？

　　換股并購賬務(wù)處理

　　一般換股，可做以下賬務(wù)處理：

　　(一)投資企業(yè)的賬務(wù)處理 一般換股，應(yīng)按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則第2號——長期股權(quán)投資》的規(guī)定進行賬務(wù)處理：按換入股權(quán)的約定價格或公允價值，借記“長期股權(quán)投資”(成本法)、“長期股權(quán)投資——成本”(權(quán)益法)、“可供出售金融資產(chǎn)——成本”等科目，按換出股權(quán)的賬面價值，貸記“長期股權(quán)投資”(成本法)科目，貸(或借)記“長期股權(quán)投資——成本、損益調(diào)整、其他權(quán)益變動”、“可供出售金融資產(chǎn)——成本、公允價值變動”科目，按支付的相關(guān)稅費，貸記“銀行存款”等科目，按其差額，貸記或借記“投資收益”科目。

　　(二)被投資單位的賬務(wù)處理 按換入股權(quán)協(xié)議作價或公允價值，借記“長期股權(quán)投資”或“長期股權(quán)投資——成本”、“可供出售金融資產(chǎn)——成本”等科目，按定向發(fā)行用于換股的股票面值總額或約定計入實收資本的金額，貸記“股本”或“實收資本”科目，按其差額，貸記“資本公積(股本溢價或資本溢價)”科目;如果為借方差額，則依次借記“資本公積(股本溢價或資本溢價)”盈余公積“、”利潤分配——未分配利潤“科目。

　　什么是長期股權(quán)投資？

　　長期股權(quán)投資是指通過投資取得被投資單位的股份。企業(yè)對其他單位的股權(quán)投資，通常視為長期持有，以及通過股權(quán)投資達到控制被投資單位，或?qū)Ρ煌顿Y單位施加重大影響，或為了與被投資單位建立密切關(guān)系，以分散經(jīng)營風(fēng)險。

　　除股票投資外，長期股權(quán)投資通常不能隨時出售。

　　投資企業(yè)一旦成為被投資單位的股東，依所持股份份額享有股東的權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，一般情況下不能隨意抽回投資。

　　收購方為增強公司的競爭力或者擴大市場份額，對被收購方發(fā)出意向并購書，被收購方同意轉(zhuǎn)讓股權(quán)并收到收購款項時，被收購方可以將收到的收購款項計入銀行存款、投資收益等科目核算，相關(guān)的會計分錄怎么做？

　　公司被收購收到款項的會計分錄

　　收到的收購款應(yīng)當(dāng)分給股東和作為人員后續(xù)處理費用，然后分別入賬，其具體的會計分錄如下：

　　借：銀行存款等

　　　　貸：投資收益(股東部分)

　　　　　　其他應(yīng)付款(員工后續(xù)費用)

　　分給股東的：

　　借：投資收益

　　　　貸：庫存現(xiàn)金

　　給員工的后續(xù)費用：

　　借：其他應(yīng)付款

　　　　貸：應(yīng)付職工薪酬—社保/補貼/買斷工齡等

　　投資收益是什么？

　　投資收益屬于損益類科目。企業(yè)取得交易性金融資產(chǎn)時支付的交易費用計入投資收益的借方，出售交易性金融資產(chǎn)等發(fā)生的投資損失計入投資收益的借方，投資利得計入投資收益的貸方。

　　應(yīng)付職工薪酬是什么？

　　應(yīng)付職工薪酬包括短期薪酬、離職后福利、辭退福利和其他長期職工福利。企業(yè)向員工配偶、子女、受撫養(yǎng)人、已故員工遺屬和其他受益人提供的福利也屬于員工福利。應(yīng)付職工薪酬屬于負債類科目。應(yīng)付職工薪酬是企業(yè)根據(jù)有關(guān)規(guī)定應(yīng)付給職工的各種薪酬，按照“工資，獎金，津貼，補貼”、“職工福利”、“社會保險費”、“住房公積金”、“工會經(jīng)費”、“職工教育經(jīng)費”、“解除職工勞動關(guān)系補償”等應(yīng)付職工薪酬項目進行明細核算。該科目借方減少，貸方增加。借方是實際發(fā)放職工薪酬的金額，期末貸方余額反映企業(yè)應(yīng)付未付的職工薪酬。

　　企業(yè)在計提和繳納印花稅后，需要進行相應(yīng)的會計處理，此時一般會設(shè)置“稅金及附加”等科目核算，具體的會計分錄怎么做？

　　印花稅繳納的會計分錄

　　計提時的會計分錄編制如下：

　　借：稅金及附加

　　　　貸：應(yīng)交稅費——應(yīng)交印花稅

　　繳納時的會計分錄編制如下：

　　借：應(yīng)交稅費——應(yīng)交印花稅

　　　　貸：銀行存款

　　印花稅的繳納方法

　　(1)貼花法：由納稅人根據(jù)稅法規(guī)定，自行計算繳納稅額，并購買印花稅票貼在應(yīng)稅憑證上。另外企業(yè)也可以預(yù)先購買印花稅票，發(fā)生應(yīng)稅行為的時候，自行計算繳納稅額，將已購買的印花稅票粘貼在應(yīng)納稅憑證上，每枚稅票的騎縫處要蓋戳注銷或者劃銷。比如我們?nèi)绱撕炗喌馁忎N合同，就是按照合同上的金額乘以0.3‰的稅率計算出應(yīng)該繳納的印花稅金額。

　?。?）匯總匯繳：這種方式適用一份應(yīng)稅憑證應(yīng)納稅額超過500元的情況，又或者同一種類應(yīng)納稅憑證，需頻繁貼花的，可以向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)申請印花稅匯總繳納。納稅義務(wù)人向當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機關(guān)申請用交款書，再將其一聯(lián)粘貼在憑證上一起繳納，稅務(wù)機關(guān)開具繳款書或完稅憑證給納稅人。

　?。?）核定征收：如果你的單位是核定征收印花稅的，納稅期限是一個月，但是稅額較小的，由稅務(wù)機關(guān)確定是否改為一個季度。

　　稅金及附加是什么？

　　稅金及附加是損益類科目，借方反映增加，貸方反映減少。該科目核算企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生的城市維護建設(shè)稅、資源稅、房產(chǎn)稅、印花稅等相關(guān)稅費。期末，應(yīng)將該科目余額轉(zhuǎn)入“本年利潤”科目，結(jié)轉(zhuǎn)后本科目應(yīng)無余額。

　　公司合并的兩種形式是吸收合并、新設(shè)合并。吸收合并是指一個公司吸收其他公司為吸收合并，被吸收的公司解散。新設(shè)合并是指兩個以上公司合并設(shè)立一個新的公司為新設(shè)合并，合并各方解散。

　　根據(jù)《中華人民共和國公司法》第九章的相關(guān)規(guī)定，公司合并是指兩個或兩個以上的公司依照公司法規(guī)定的條件和程序，通過訂立合并協(xié)議，共同組成一個公司的法律行為。

　　公司合并的程序有哪些？

　　公司合并的程序有：

　　1、擬合并的雙方訂立合并協(xié)議。

　　2、通過合并協(xié)議

　　3、編制資產(chǎn)負債表和財產(chǎn)清單。

　　4、合并決議的形成。

　　5、向債權(quán)人通知和公告。

　　6、合并登記。

　　公司合并和收購的區(qū)別是什么？

　　公司合并和收購的區(qū)別是并購是指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司，并購一般是指兼并和收購。收購屬于并購的一種形式；其次，并購除了采用收購的方式，還可以采用兼并的方式，兼并又稱吸收合并，是指兩個獨立的法人兼并和被兼并公司，通過并購的方式合二為一，被兼并公司的法人主體資格消亡其財產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)等權(quán)利義務(wù)概括轉(zhuǎn)移于實施并購公司，實施兼并公司需要相應(yīng)辦理公司變更登記；然而收購則是收購者取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)，目標(biāo)公司的法人主體資格并不因之而必然消亡，在收購者為公司時，體現(xiàn)為目標(biāo)公司成為收購公司的子公司。

　　公司合并肯定是利大于弊嗎？

　　公司合并肯定是利大于弊的。主要是在規(guī)模效益上比較明顯，另外人員整合后會更加精干，減少成本。還有財務(wù)上也有好處。至于不利的方面，那就是如何安置人員，還有如何對公司進行管理主要是內(nèi)部管理架構(gòu)如何搭建，以及與上級主管單位關(guān)系的處理等。

　　考生在學(xué)習(xí)FRM知識點時，經(jīng)常會碰到“股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓”這一金融名詞，那么它具體指什么？對于股權(quán)轉(zhuǎn)讓，需要具備的條件又有哪些？

股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓概念

　　股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓是股權(quán)轉(zhuǎn)讓的形式之一，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的另一種形式是股權(quán)無償轉(zhuǎn)讓，兩者共同構(gòu)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓。股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓也可以稱之為股權(quán)有償協(xié)議轉(zhuǎn)讓，主要意思為企業(yè)根據(jù)股權(quán)協(xié)議價格，受讓目標(biāo)公司全部或者部分的股東，從而完成獲得目標(biāo)公司或者并購目標(biāo)公司的行為。國家股、法人股以及配股權(quán)這三種類型主要是股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓的轉(zhuǎn)讓對象，其中也可以細分為并購性股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓和非并購性股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓，并購性股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓是指股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，企業(yè)對目標(biāo)公司具有控制權(quán)。非并購性股權(quán)轉(zhuǎn)讓是指企業(yè)的主要目的是投資，而不是控股，但不排除在股份增多的情況下，企業(yè)會考慮并購問題。

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股權(quán)轉(zhuǎn)讓條件

　　1.發(fā)起人持有的公司股份自公司成立之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓；

　　2.公司出售股份前已經(jīng)發(fā)行的股票，自在證券交易所上市之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓；

　　3.公司董事、監(jiān)事、高級管理人員需要向公司申報其持有的股票及其變動情況，任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股票不能超過其持有股份總數(shù)的25％；

　　4.轉(zhuǎn)讓方有權(quán)處置股權(quán)；

　　5.如果公司股東將股權(quán)轉(zhuǎn)讓讓與公司股東以外的人，需要其他股東過半數(shù)的同意。

　　股權(quán)轉(zhuǎn)讓的好處有三點，首先是股權(quán)轉(zhuǎn)讓使企業(yè)與外貿(mào)企業(yè)之間的關(guān)系不會動搖。如果是資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，會對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況產(chǎn)生一定影響，而股權(quán)轉(zhuǎn)讓不會對企業(yè)的法人和資產(chǎn)產(chǎn)生重要影響；其次是可以保證舊公司股東順利退出，新公司股東順利加入；最后是在股權(quán)轉(zhuǎn)讓，因為交易成本遠小于項目資產(chǎn)的交易成本，所以可以大大節(jié)約成本。

　　縱向并購的意思是生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)密切聯(lián)系、相互銜接的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購?？v向并購有利于協(xié)作化生產(chǎn)，加強生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合。

縱向并購是什么意思

　　縱向并購，指的是生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)密切聯(lián)系、相互銜接的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購。縱向并購的企業(yè)之間是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系，而不是直接的競爭關(guān)系。

縱向并購的好處與壞處

　　一、好處：

　　1、有利于協(xié)作化生產(chǎn)，加強生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合。

　　2、加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期，節(jié)約運輸、倉儲和能源消耗水平等。

　　3、擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，節(jié)約通用的設(shè)備費用。

　　二、、壞處：

　　企業(yè)生存發(fā)展受市場因素影響較大，容易導(dǎo)致“小而全、大而全”的重復(fù)建設(shè)。

縱向并購與其他并購的區(qū)別

　　按并購方與被并購方所處的行業(yè)相同與否，包括縱向并購、橫向并購、混合并購。

　?。?）縱向并購：是指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。

　?。?）混合并購，是指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。

　?。?）橫向并購：是指并購方與被并購方處于同一行業(yè)。

并購是什么意思

　　并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并和收購。并購指的是兩家或者以上的獨立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。兼并也稱為吸收合并，即兩種不同事物，因故合并成一體。

　　橫向并購是指兩個或兩個以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。橫向并購對企業(yè)發(fā)展的價值在于彌補了企業(yè)資產(chǎn)配置的不足，由于規(guī)模效應(yīng)而使生產(chǎn)成本降低，提高了市場份額，從而大大增強了企業(yè)的競爭力和贏利能力。

　　橫向并購對企業(yè)發(fā)展的價值在于彌補了企業(yè)資產(chǎn)配置的不足，由于規(guī)模效應(yīng)而使生產(chǎn)成本降低，提高了市場份額，從而大大增強了企業(yè)的競爭力和贏利能力。

　　橫向并購理論概述

　　韋斯頓的協(xié)同效應(yīng)理論認為，公司兼并對整個社會來說是有益的，它主要通過協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在效率的改進上，表現(xiàn)為管理協(xié)同效應(yīng)和營運協(xié)同效應(yīng)的提高。而威廉森則應(yīng)用新古典主義經(jīng)濟學(xué)的局部均衡理論，對并購導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)集中和產(chǎn)業(yè)壟斷與社會福利的損失進行了分析，提出了福利權(quán)衡模型。他認為并購?fù)苿荧@得規(guī)模效益的同時，也形成了產(chǎn)業(yè)壟斷，進而引起社會福利的損失，因此判斷一項并購活動是好是壞的標(biāo)準(zhǔn)，取決于社會凈福利是增加還是減少。

　　橫向并購的理論基礎(chǔ)

　?。?）規(guī)模經(jīng)濟論。具體到銀行業(yè)來說，是指隨著銀行業(yè)務(wù)規(guī)模、人員數(shù)量、機構(gòu)網(wǎng)點的擴大而發(fā)生的單位經(jīng)營成本下降，單位收益的上升的現(xiàn)象。波思斯頓最早研究了銀行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，結(jié)論是，不管自身規(guī)模大小，給定其它條件不變，銀行規(guī)模擴大一倍，平均成本下降5%-8%。

　　（2）市場占有論。也就是所說的“大而不倒，大則是美”。英國經(jīng)濟學(xué)家認為，銀行進行橫向并購，經(jīng)常是出于增強對經(jīng)營環(huán)境的壟斷控制需要，城市商業(yè)銀行在面臨內(nèi)外壓力的激烈的競爭環(huán)境下，為了抵御外部壓力，提高本國銀行的競爭能力和市場占有率，只有聯(lián)手進行重組和合并。

　　橫向并購的優(yōu)勢

　?。?）降低成本。對于并購后的銀行，由于銀行的管理層次和和單位產(chǎn)品的管理費用降低，并產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，并可以產(chǎn)生科技進步效應(yīng)，加快金融創(chuàng)新的步伐?？梢约惺褂萌素斘镔Y源，有利于提高資源的使用效率。使其成本將逐漸減少。

　?。?）集中優(yōu)勢。并購后，各個銀行之間可以集中各自原來的優(yōu)勢，并對原來的不足進行取長補短，不憂的變優(yōu)，優(yōu)的更優(yōu)，其經(jīng)營優(yōu)勢更加明顯。通過橫向并購，是使行業(yè)的相對集中度提高，促進資產(chǎn)存量的合理流動，提高資源的整體配置效率。增強城市商業(yè)銀行的抵御能力，抗風(fēng)險能力。

課程背景

　　企業(yè)收購與兼并的戰(zhàn)略目的不外乎做大、做強、做專。思想決定行為，行為決定結(jié)果。有什么樣的思想，就有什么樣的結(jié)果。不論收購兼并是哪種目的，企業(yè)都必須十分清楚，因此要求企業(yè)在并購前要非常清楚一種結(jié)構(gòu)化的層次戰(zhàn)略體系。一個戰(zhàn)略清晰，目標(biāo)層次感清晰的并購，其成功的可能性會大的多。但是收購兼并到底能不能為股東創(chuàng)造價值?這是大家非常關(guān)心的議題。收購兼并本身是一個過程，是持續(xù)的，從決定為什么兼并收購，目的到底是什么，戰(zhàn)略到底是什么，選擇收購兼并的對象，到執(zhí)行交易，做盡職調(diào)查，估價，到最后的整合，都至關(guān)重要的決定著一個企業(yè)收購與兼并是否成功。

　　本課程包括了國內(nèi)外企業(yè)并購實踐中的一系列典型案例，這些案例發(fā)生在不同的經(jīng)濟背景下和不同的行業(yè)中。在展示這些案例的過程中，提出一些值得關(guān)注和思考的問題，以使學(xué)員對企業(yè)并購的理論知識和操作技巧有更深入的理解和認識。值得一提的是本課程引入了并購領(lǐng)域最新的研究成果和案例，不僅從金融的角度出發(fā)分析和解釋了這些交易，還考慮了經(jīng)濟、法律、稅收的監(jiān)管等其他因素。講師用專業(yè)性和國際性的眼光分析并購的動機，并且提供了實施或防御敵意收購的攻防策略，并從管理層和股東的不同角度出發(fā)解釋這些方法，從財富變化的角度強調(diào)不同的策略對于股東的影響。

　　您不得不參加的課程：

　　1、確保并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

　　2、深入剖析并購一系列熱點話題

　　3、了解我國企業(yè)戰(zhàn)略并購的障礙

　　4、了解收購兼并中會涉及到的法律法規(guī)

　　5、控制在收購兼并過程中的風(fēng)險

　　6、理解兼并后隱含的種種危機和風(fēng)險

課程收益

　　1、如何通過產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)的機構(gòu)重組來實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略

　　2、如何通過產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)的機構(gòu)重組來實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略

　　3、并購前期戰(zhàn)略規(guī)劃

　　4、尋求中國市場的全球戰(zhàn)略合作伙伴

　　5、并購后整合策略與規(guī)劃，變革管理，溝通策略

　　6、解決經(jīng)理人控股權(quán)收益的補償問題

課程對象

　　1、企業(yè)投資人

　　2、董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層

　　3、財務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)

　　4、財務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門人員

　　5、金融機構(gòu)

課程大綱

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課程背景

　　并購是幫助企業(yè)家披荊斬棘、擴大規(guī)模、進入新行業(yè)、增強競爭優(yōu)勢?還是漏洞百出、傷人傷己呢?頒發(fā)我們?yōu)槟榻B各類并購的方法和技巧，掌握并購中的法律法規(guī)，學(xué)會識別并購整合中的風(fēng)險，并實施有效的管控，使并購的弊端降至最低，發(fā)揮其卓越的改造創(chuàng)新優(yōu)勢。

　　后金融危機時代，市場慢慢回暖，今年《華爾街日報》報道，根據(jù)Dialogic的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全球并購活動經(jīng)歷了第二季度的低迷表現(xiàn)后于第三季度顯著回升。第三季度全球并購交易總額較上年同期增加43%，至7,303億美元，交易主要集中在金融、油氣和電信行業(yè)以及印度次大陸和拉美地區(qū)。在第一和第二季度并購活動中擔(dān)任主力的新興市場在第三季度仍是關(guān)鍵的增長引擎。我國企業(yè)并購活動日趨頻繁，并且自今年《國務(wù)院關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見》出臺以來，各地的掛牌兼并重組項目更是增長迅猛。然而，企業(yè)并購是一把雙刃劍，該如何利用并購這把劍就成為了決策者們的關(guān)注焦點。

課程收益

　　了解，并購重組的種類與有中國特色的并購重組動機

　　學(xué)習(xí)企業(yè)并購重組的方案、設(shè)計和創(chuàng)新

　　識別并購重組中的風(fēng)險，并掌握風(fēng)險的調(diào)查評估和控制

　　學(xué)習(xí)各種并購重組的估值方法與評估途徑

　　明確國際上常見的反收購措施，掌握各類反收購策略

　　了解私募股權(quán)投資在中國的現(xiàn)狀與發(fā)展

　　學(xué)習(xí)跨國并購的著名案例

課程對象

　　企業(yè)投資人

　　公司管理層

　　集團公司戰(zhàn)略管理部門負責(zé)人、分公司經(jīng)理

　　財務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)

　　財務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理

　　其他職能部門相關(guān)人員

課程大綱

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課程背景

　　在今年中國并購年會上，中國并購公會會長王巍指出中國并購觀念領(lǐng)先，但并購的手段非常落伍。王巍說，眼下的中國并購市場，是“90年代的眼光，60年代的手段，30年代的基礎(chǔ)”。沒有并購融資制度安排，沒有并購法律條款的大力支持，沒有并購財務(wù)制度安排，沒有并購稅收制度的優(yōu)惠，此外，還缺乏并購的資源整合。

　　央企并購應(yīng)該做大還是做強?

　　現(xiàn)在是不是收購歐洲企業(yè)的好時機?

　　中國的企業(yè)面對著全球化的市場競爭與變幻莫測的市場環(huán)境，如何通過兼并、收購，降低成本、控制風(fēng)險，以更有效、更經(jīng)濟的方式拓展國際、國內(nèi)市場?

課程收益

　　【策略把握】把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與并購策略的選擇，做好并購前期戰(zhàn)略規(guī)劃

　　【重組設(shè)計】學(xué)習(xí)企業(yè)并購重組的方案設(shè)計和創(chuàng)新

　　【價值評估】掌握各種并購重組的估值方法與評估途徑

　　【風(fēng)險識別】識別并購重組中的風(fēng)險，并進行有效的把控

　　【文化整合】掌握并購后文化因素的整合方法

　　【國際借鑒】明確國際上常見的反收購措施，掌握各類反收購策略

課程對象

　　董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層

　　財務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)、

　　財務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門人員

課程大綱

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課程背景

　　在西方世界經(jīng)歷的5次并購浪潮中，杠桿收購(Leveraged Buy-Outs，簡稱LBO)主導(dǎo)了20世紀80年代的第4次并購浪潮。而隨著中國資本市場的不斷發(fā)展和完善，從今年P(guān)AG與紅孩子的中國杠桿收購第一案到如今的大連萬達100%利用外來資金收購AMC，杠桿收購也逐漸成為了中國企業(yè)所熟悉并在收購兼并中非常常用的一種手段。企業(yè)可以利用自身的信譽取得貸款，快速實現(xiàn)擴張，完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　但中國企業(yè)通常青睞激進的財務(wù)風(fēng)格，在中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展的前提下，利用高杠桿、激進財務(wù)的企業(yè)若能準(zhǔn)確抓住市場機遇，常能力撥千鈞，取得異乎尋常的回報，獲得跨越式的發(fā)展。然而一些企業(yè)家在嘗到“多快好省”的發(fā)展模式之后，通常會神經(jīng)麻痹、信心爆棚，不顧環(huán)境變化仍沉醉于先前的模式中。

　　如今宏觀環(huán)境變化萬千，金融市場風(fēng)云莫測，競爭格局仍不確定，我們在本課程中教會企業(yè)如何正確審視并合理運用杠桿收購與結(jié)構(gòu)融資這一手段，在企業(yè)收購兼并環(huán)節(jié)中實現(xiàn)風(fēng)險、成本最小化，融資方式多元化，以完成企業(yè)的價值最大化目標(biāo)。

課程收益

　　了解中國的資本市場法律框架以及并購融資的相關(guān)規(guī)定

　　把握全球并購市場發(fā)展趨勢及中國特殊的市場現(xiàn)狀

　　學(xué)習(xí)杠桿收購，了解融資過程中的難點，并學(xué)會如何在企業(yè)實戰(zhàn)中進行運用

　　借鑒國內(nèi)外經(jīng)典的杠桿收購與結(jié)構(gòu)融資案例，豐富企業(yè)融資經(jīng)驗

課程對象

　　企業(yè)負責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展或投融資的高層管理者

　　CFO、財務(wù)總監(jiān)等

　　總會計師、副總會計師

　　金融機構(gòu)從業(yè)人員

課程大綱

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課程背景

　　企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是企業(yè)資本運營和組織調(diào)整的重要方式。企業(yè)并購后的整合成為企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵，整合工作的質(zhì)量直接影響到并購雙方的資源配置效應(yīng)和整體經(jīng)營狀況的好壞。如果企業(yè)對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高，必然會導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。但在并購過程中經(jīng)常會遇到以下難題：

　　◆應(yīng)該從哪些方面來管理標(biāo)的公司從而使投并雙方達到互補的狀態(tài)？

　　◆兩家不同文化和背景的公司如何融合才能發(fā)揮出理想的協(xié)同效益？

　　◆如何巧妙運用整合過程中的不穩(wěn)定因素來挖掘企業(yè)更大的潛力？

課程收益

　　【風(fēng)險剖析】深度了解投資并購后的整合管理可能存在的風(fēng)險

　　【案例訓(xùn)練】通過國內(nèi)外經(jīng)典成敗案例，明確并購后管理整合工作方向

　　【實操落地】擊破并購整合管理的難點，掌握實際管理中的操作方法

　　【利益規(guī)劃】掌握如何選擇并購?fù)顺鲇媱澋臅r機及方式，使企業(yè)利益達到最優(yōu)化

課程對象

　　◆董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)

　　◆投資總監(jiān)、并購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)

　　◆財務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理等

　　◆投資崗位相關(guān)人員

課程大綱

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課程背景

　　企業(yè)的兼并、收購是市場競爭的產(chǎn)物，是現(xiàn)代經(jīng)濟中資本優(yōu)化配置的最重要方式，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)常選擇的一種途徑，也是投資銀行的核心業(yè)務(wù)，并購作為資本市場上的一種交易，其內(nèi)容，形式、過程都較商品市場或資金市場上的交易復(fù)雜得多。這其中，結(jié)構(gòu)設(shè)計是并購中最至關(guān)重要的一環(huán)。企業(yè)并購活動的復(fù)雜性決定了結(jié)構(gòu)設(shè)計方法的復(fù)雜性、多樣性。

盡管近百年來大規(guī)模的企業(yè)并購活動中人們已積累了許多經(jīng)驗，例如在財務(wù)評價，資產(chǎn)評估，稅務(wù)評價等方面已形成了一些經(jīng)驗性方法、但在交易的可量化度和準(zhǔn)確性方面仍然留下很大的一塊相當(dāng)模糊的空間，結(jié)構(gòu)設(shè)計就是將這塊模糊的空間盡可能的澄清，使買賣雙方比較容易地找到利益的平衡點。

課程收益

　　【方法掌握】全面掌握各種交易結(jié)構(gòu)設(shè)計方法，在工作中學(xué)會靈活運用

　　【因素分析】對影響設(shè)計方法的關(guān)鍵因素進行分析，提高方法選擇的準(zhǔn)確性

　　【經(jīng)驗獲取】通過國內(nèi)外并購經(jīng)典案例，獲取并購交易方案的設(shè)計技巧經(jīng)驗

　　【學(xué)以致用】掌握交易架構(gòu)設(shè)計的核心方法，結(jié)合企業(yè)自身特點舉一反三

課程對象

　　◆董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司高管

　　◆投資總監(jiān)、并購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)

　　◆財務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理等

　　◆投資崗位相關(guān)人員

課程大綱

（課程案例以實際上課呈現(xiàn)為準(zhǔn)）想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網(wǎng)頁左側(cè)的在線咨詢圖標(biāo)，與在線老師交流咨詢領(lǐng)取。

課程背景

　　中國企業(yè)正在全球范圍內(nèi)進行大規(guī)模的投資與并購，旨在重塑企業(yè)自身和市場競爭格局。但是就目前投資并購的數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)在全球的投資并購活動中百分之六十以上以失敗而告終。不僅造成大量被并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)的元氣大傷，還使得國際市場對中國企業(yè)的投資并購要約又愛又怕。同時，中美貿(mào)易戰(zhàn)正如火如荼，給國際市場投資并購雪上加霜，中國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)投歐洲市場。

　　這么高的失敗率究竟是什么原因?qū)е碌?？企業(yè)如何在整合的陣痛與重生的機遇中一步步崛起？其背后資本運作的理念、邏輯、模式是什么？做一個優(yōu)秀的企業(yè)并購操盤者，或者一個優(yōu)秀的投資人，又應(yīng)該具備哪些能力？如何有效避免并購過程中的誤區(qū)和陷阱？

　　本課程以時間邏輯為主軸，從投資并購的前期籌備（制勝關(guān)鍵）-中期整合（賦能關(guān)鍵）-后期退出（收益關(guān)鍵）提供了系統(tǒng)的投資并購整體解決方案，旨在幫助企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先并不斷創(chuàng)新。

課程收益

　　【精進】高性價比課程，深度整合高端政商人脈，實現(xiàn)資源精準(zhǔn)對接，提供終身學(xué)習(xí)平臺、企業(yè)高管國際考察等，可與碩士學(xué)位項目對接。

　　【頂級】具有國際視野與國內(nèi)行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的頂尖師資團隊，實戰(zhàn)教學(xué)模式。

　　【系統(tǒng)】深度剖析并購失敗與成功案例，系統(tǒng)課程體系，將理論付諸于實踐，高屋建瓴，學(xué)為己用。

　　【價值】手把手指導(dǎo)并購全流程，避免并購中的誤區(qū)和陷阱，助力企業(yè)并購的成功。

課程對象

　　01、上市公司或非上市公司的董事長及董事會成員。

　　02、負責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展或與重大并購事宜決策的中高層管理人員，如：CEO、CFO、事業(yè)部總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理等。

　　03、銀行、證券、投行、私募、公募基金等金融機構(gòu)的高管。

　　04、律所、會計事務(wù)所、咨詢公司等并購相關(guān)服務(wù)性機構(gòu)的高管

課程大綱

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　　隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營面臨著越來越多的不確定性和復(fù)雜性。在這種情況下，企業(yè)現(xiàn)金流管理和財務(wù)風(fēng)險防范成為了企業(yè)管理中的重要議題。本文將從現(xiàn)金流管理、資金集中管理、股權(quán)融資策略分析、企業(yè)并購與整合、后開發(fā)時代下的地產(chǎn)金融與資產(chǎn)管理、股權(quán)投資中的交易條款風(fēng)險揭示全案解析、股權(quán)投資基金募、投、管、退實務(wù)操作與風(fēng)控實務(wù)、未來CFO戰(zhàn)略伙伴創(chuàng)新工坊(S-CFOworkshop)、風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計實務(wù)等方面進行探討。

　　一、現(xiàn)金流管理

　　現(xiàn)金流是企業(yè)運營的核心，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)應(yīng)該注重現(xiàn)金流的管理，確保企業(yè)有足夠的現(xiàn)金來支撐日常運營和發(fā)展需求。具體來說，企業(yè)可以通過以下幾個方面來實現(xiàn)現(xiàn)金流管理：

　　1.加強應(yīng)收賬款管理，提高回款率；

　　2.優(yōu)化庫存管理，減少庫存占用資金；

　　3.控制應(yīng)付賬款，避免資金占用過多；

　　4.加強現(xiàn)金流量預(yù)測和管理，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施解決；

　　5.建立完善的現(xiàn)金管理制度和流程，確保現(xiàn)金的安全和有效使用。

　　二、資金集中管理與財務(wù)公司模式應(yīng)用

　　資金集中管理是指將企業(yè)內(nèi)部的資金進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，以提高資金利用效率和降低資金成本。而財務(wù)公司模式則是一種以銀行為主導(dǎo)的企業(yè)集團內(nèi)部資金集中管理模式，可以實現(xiàn)集團內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)配和優(yōu)化配置。這兩種模式的應(yīng)用可以幫助企業(yè)更好地管理資金，提高資金利用效率，降低財務(wù)風(fēng)險。但是需要注意的是，在使用這些模式時需要充分考慮企業(yè)的具體情況和風(fēng)險承受能力，避免因過度集中而導(dǎo)致的風(fēng)險。

　　三、股權(quán)融資策略分析與風(fēng)險控制

　　股權(quán)融資是企業(yè)獲取資金的一種重要方式，但同時也存在一定的風(fēng)險。因此，企業(yè)在進行股權(quán)融資時需要制定合理的融資策略，并采取相應(yīng)的風(fēng)險控制措施。具體來說，企業(yè)可以從以下幾個方面入手：

　　1.選擇合適的融資方式和渠道；

　　2.確定合適的融資規(guī)模和價格；

　　3.確保信息披露的真實性和準(zhǔn)確性；

　　4.建立完善的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機制；

　　5.加強對投資人關(guān)系的管理和維護。

　　四、企業(yè)并購與整合

　　企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展的一種重要方式，可以快速實現(xiàn)規(guī)模擴張和市場份額提升。但是并購過程中也存在一定的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。因此，在進行并購時需要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險承受能力，制定合理的整合方案和管理計劃。具體來說，企業(yè)可以從以下幾個方面入手：

　　1.目標(biāo)公司的選擇和評估：企業(yè)需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合適的目標(biāo)公司進行并購。在評估目標(biāo)公司時，需要考慮其財務(wù)狀況、市場地位、競爭優(yōu)勢等因素，以確保并購能夠為企業(yè)帶來長期的經(jīng)濟效益。

　　2.交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計：企業(yè)需要根據(jù)自身的資金實力和風(fēng)險承受能力，設(shè)計合適的交易結(jié)構(gòu)。常見的交易結(jié)構(gòu)包括股權(quán)收購、資產(chǎn)收購、合并等。不同的交易結(jié)構(gòu)有不同的優(yōu)缺點，企業(yè)需要根據(jù)自身情況進行選擇。

　　3.整合方案的制定：企業(yè)需要制定詳細的整合方案，包括人員安排、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理流程優(yōu)化等方面。整合方案需要考慮到兩個公司的文化差異、業(yè)務(wù)特點等因素，以確保整合能夠順利進行。

　　4.資金籌措和管理：企業(yè)需要合理安排資金籌措計劃，確保并購過程中的資金需求得到滿足。同時，企業(yè)還需要加強對并購資金的管理，避免出現(xiàn)資金浪費或濫用的情況。

　　5.風(fēng)險管理和控制：企業(yè)需要對并購過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行預(yù)測和管理。常見的風(fēng)險包括市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險等。企業(yè)需要制定相應(yīng)的風(fēng)險管理措施，以降低風(fēng)險對企業(yè)的影響。

　　6.后續(xù)管理和維護：企業(yè)完成并購后，需要進行后續(xù)管理和維護工作，以確保并購的效果得到持續(xù)發(fā)揮。這包括對目標(biāo)公司的管理、業(yè)務(wù)的整合和優(yōu)化等方面的工作。

　　隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)面臨著日益嚴峻的市場環(huán)境和競爭壓力。在這種背景下，企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理顯得尤為重要。本文將以華為為例，探討內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理的實踐，以期為其他企業(yè)提供借鑒。

　　一、內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系 >>>

　　內(nèi)部控制是指企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實施一系列制度、流程和方法，對企業(yè)內(nèi)部的各項活動進行有效監(jiān)督和管理的過程。而企業(yè)風(fēng)險管理則是指企業(yè)在面臨各種不確定性因素時，通過識別、評估、控制和應(yīng)對風(fēng)險，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程。

　　內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理之間存在著密切的聯(lián)系。一方面，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，有效的內(nèi)部控制能夠為企業(yè)風(fēng)險管理提供有力的支持。另一方面，企業(yè)風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的延伸和發(fā)展，企業(yè)風(fēng)險管理需要借助內(nèi)部控制的手段來實現(xiàn)風(fēng)險的有效控制。

　　二、華為集團內(nèi)控與風(fēng)險管理實踐 >>>

　　1.建立健全內(nèi)部控制體系

　　華為集團高度重視內(nèi)部控制體系的建設(shè)，通過制定《華為基本法》、《華為公司治理綱要》等一系列規(guī)章制度，明確了內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則和要求。同時，華為還設(shè)立了專門的內(nèi)控部門，負責(zé)內(nèi)部控制的規(guī)劃、實施和監(jiān)督。

　　2.強化風(fēng)險識別與評估

　　華為集團注重風(fēng)險識別與評估工作，通過建立風(fēng)險識別與評估機制，定期對企業(yè)面臨的各類風(fēng)險進行全面、系統(tǒng)的識別和評估。此外，華為還建立了風(fēng)險信息庫，將風(fēng)險識別與評估的結(jié)果進行歸檔和整理，為風(fēng)險應(yīng)對提供依據(jù)。

　　3.制定風(fēng)險應(yīng)對策略

　　針對識別和評估出的風(fēng)險，華為集團制定了相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。這些策略包括風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險減輕和風(fēng)險接受等。通過實施這些策略，華為能夠有效地降低風(fēng)險對企業(yè)的影響。

　　4.加強內(nèi)部審計與監(jiān)督

　　華為集團重視內(nèi)部審計與監(jiān)督工作，通過設(shè)立獨立的審計部門，對企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理進行定期和不定期的審計。同時，華為還建立了內(nèi)部舉報制度，鼓勵員工積極舉報違規(guī)行為，以及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題。

　　5.提升員工風(fēng)險意識

　　華為集團認為，員工是企業(yè)風(fēng)險管理的第一道防線。因此，華為注重提升員工的風(fēng)險意識，通過開展風(fēng)險管理培訓(xùn)、舉辦風(fēng)險管理知識競賽等活動，提高員工對風(fēng)險的認識和應(yīng)對能力。

　　三、新形勢下融資租賃項目評審、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計與風(fēng)控實務(wù) >>>

　　在新形勢下，融資租賃項目面臨著諸多挑戰(zhàn)，如市場競爭激烈、監(jiān)管政策變化等。為了確保融資租賃項目的順利實施，企業(yè)需要加強項目評審、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計和風(fēng)控實務(wù)。具體措施包括：

　　1.完善項目評審體系：企業(yè)應(yīng)建立完善的項目評審體系，對融資租賃項目進行全面、系統(tǒng)的評價，確保項目的可行性和合規(guī)性。

　　2.優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)設(shè)計：企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目的特點和市場需求，設(shè)計合理的交易結(jié)構(gòu)，以提高融資租賃項目的市場競爭力。

　　3.加強風(fēng)控實務(wù)：企業(yè)應(yīng)建立健全風(fēng)控制度，加強對融資租賃項目的監(jiān)控和管理，確保項目的風(fēng)險得到有效控制。

　　四、企業(yè)上市融資、資本路徑規(guī)劃及實務(wù)創(chuàng)新 >>>

　　隨著資本市場的發(fā)展，越來越多的企業(yè)選擇通過上市融資來籌集資金。為了確保上市融資的順利進行，企業(yè)需要進行資本路徑規(guī)劃和實務(wù)創(chuàng)新。具體措施包括：

　　1.制定資本路徑規(guī)劃：企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境，制定合理的資本路徑規(guī)劃，以確保上市融資的成功實施。

　　2.加強信息披露：企業(yè)應(yīng)加強信息披露工作，確保投資者能夠充分了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，提高投資者的信心。

　　3.創(chuàng)新實務(wù)操作：企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化和監(jiān)管政策的變化，不斷創(chuàng)新實務(wù)操作，提高上市融資的效率和成功率。

　　五、投資并購中的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計 >>>

　　在投資并購過程中，交易結(jié)構(gòu)設(shè)計是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個合理的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠降低并購成本、提高并購效率，并有助于實現(xiàn)并購目標(biāo)。具體措施包括：

　　1.明確并購目標(biāo)：企業(yè)在進行投資并購時，應(yīng)明確并購目標(biāo)，確保并購活動與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

　　2.選擇合適的并購方式：企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購目標(biāo)和企業(yè)自身的實際情況，選擇合適的并購方式，如股權(quán)收購、資產(chǎn)收購等。

　　3.設(shè)計合理的交易結(jié)構(gòu)：企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購目標(biāo)和并購方式，設(shè)計合理的交易結(jié)構(gòu)，以降低并購成本、提高并購效率。

　　六、上市公司信息披露與投資者關(guān)系管理 >>>

　　上市公司信息披露是投資者做出投資決策的重要依據(jù)。為了維護投資者的利益，上市公司應(yīng)加強信息披露和投資者關(guān)系管理。具體措施包括：

　　1.完善信息披露制度：上市公司應(yīng)建立健全信息披露制度，確保信息披露的真實、準(zhǔn)確、完整和及時。

　　2.加強投資者關(guān)系管理：上市公司應(yīng)加強投資者關(guān)系管理，通過舉辦投資者說明會、發(fā)布投資者關(guān)系報告等方式，與投資者保持良好的溝通和互動。

　　3.提高信息披露質(zhì)量：上市公司應(yīng)提高信息披露的質(zhì)量，通過運用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)手段，提高信息披露的透明度和可理解性。

　　總之，內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)在新形勢下應(yīng)對市場挑戰(zhàn)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。華為集團在這方面的實踐為我們提供了寶貴的借鑒。其他企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，提高風(fēng)險管理能力，以應(yīng)對日益嚴峻的市場環(huán)境和競爭壓力。

企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險的定義

縱觀世界經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)并購重組以其通過盤活資產(chǎn)、擴大規(guī)模、優(yōu)化結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)資源配置優(yōu)化、尋求更多發(fā)展空間而被業(yè)界廣泛重視。

特別是在我國經(jīng)濟處于歷史發(fā)展高度的新時期，企業(yè)并購重組還因賦予轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)國際競爭力這一新的歷史使命，而受到國家政策的鼓勵。在不斷高漲的企業(yè)并購重組大潮中，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購重組其實質(zhì)就是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)投資交易，而在這一投資交易過程中，整合利益主體、防范財務(wù)風(fēng)險就成為并購重組成敗的關(guān)鍵。本文通過對財務(wù)風(fēng)險及其形成機制的剖析，進而尋求確保企業(yè)并購重組成功的有效路徑。

企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險，最為本質(zhì)的表現(xiàn)是企業(yè)資金供給不足，從經(jīng)濟學(xué)視角可以歸結(jié)為企業(yè)風(fēng)險的貨幣化形態(tài)。

(一)企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險的定義目前，學(xué)術(shù)界對企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險的定義歸納為：企業(yè)進行資本運作，開展并購重組，無論是在調(diào)查評估時，還是在融資支付策略選擇等方面，都可能隱藏著一些無法預(yù)估的隱患，而這些隱患遇到適宜的條件，就會爆發(fā)形成財務(wù)風(fēng)險，直接導(dǎo)致企業(yè)并購重組的失敗。盡管表現(xiàn)形式可能是多樣的，但最為本質(zhì)的仍可歸結(jié)為企業(yè)風(fēng)險的貨幣化形態(tài)。

(二)企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險的特征企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險，其特征首先表現(xiàn)為客觀現(xiàn)實性，企業(yè)重組與財務(wù)風(fēng)險如影相隨。其次表現(xiàn)為動態(tài)流變性，始終處于一個漸進式、可逆性的發(fā)展變化過程中。再次是表現(xiàn)為突發(fā)破壞性，財務(wù)風(fēng)險是一個漸進的積累過程，有時突然爆發(fā)，帶來的破壞更讓人難以應(yīng)對。

(三)企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險的負面影響企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險。給企業(yè)帶來負面影響。首先表現(xiàn)為阻礙并購重組進程。因財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致資金不到位，直接影響并購重組進程的有序推進。其次是影響優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收購。若危機縮減收購計劃，目標(biāo)企業(yè)可能會優(yōu)先考慮優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的存留。再次是整合后造成損失。債務(wù)風(fēng)險和法律糾紛，會給企業(yè)造成重大損失。嚴重時，其負面影響將直接導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗。

企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險的類型

企業(yè)在推進并購重組過程中，可能因不同的因素影響和特定的時空環(huán)境變化引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，并在不同的企業(yè)主體間有不同表現(xiàn)形式。

(一)商譽減值風(fēng)險企業(yè)商譽是指企業(yè)并購中，購買企業(yè)支付的買價超過被購買企業(yè)凈資產(chǎn)公允價值的溢價部分，是對被收購企業(yè)未來現(xiàn)金流和時間的預(yù)期，認定其能在未來獲取超額收益而確認的無形資源。而這一切，均依賴于對目標(biāo)企業(yè)的客觀估值。根據(jù)最新會計準(zhǔn)則規(guī)定，企業(yè)每年度至少要進行一次商譽減值測試，對其收購資產(chǎn)估值和溢價支付進行重新評估。當(dāng)賬面價值評估結(jié)果低于其資產(chǎn)可收回金額時，就需計提商譽減值損失，企業(yè)商譽減值的計提將直接影響收購主體的利潤和現(xiàn)金流，嚴重時可能直接導(dǎo)致企業(yè)陷入被動困境。

(二)流動性風(fēng)險流動性風(fēng)險更多地表現(xiàn)為在推進并購重組時或重組后，企業(yè)因債務(wù)負擔(dān)過重而導(dǎo)致其短期內(nèi)融資不足和支付困難。一般而言，出于對資源占有的考量，企業(yè)大都會采用杠桿收購。一方面，如果并購后的實際收益達不到預(yù)期，意味并購企業(yè)主體需要承擔(dān)更多的融資風(fēng)險，支付更多的融資成本。另一方面，超出預(yù)期的資金支付和企業(yè)收益下降，可能會對企業(yè)資金流動性產(chǎn)生影響，直接降低企業(yè)對資金的支配調(diào)動能力，進而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險和更多的連鎖負面反應(yīng)。

(三)債務(wù)風(fēng)險企業(yè)融資并購，雖然搶占了更多發(fā)展空間，但同時由于融資自身存在的不可預(yù)估風(fēng)險，無限擴張也可能給企業(yè)帶來新的債務(wù)危機。這主要表現(xiàn)為企業(yè)債務(wù)壓力的不斷增加，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)債務(wù)困境而無法正常運營。若被并購企業(yè)的負債和或有負債在并購估值階段被忽視或嚴重低估，重組后必將帶來企業(yè)現(xiàn)金流的大幅流出，影響企業(yè)的資產(chǎn)負債率和償債能力。如果存在較多的債務(wù)，又缺乏企業(yè)收益和現(xiàn)金流支撐，當(dāng)外部融資條件發(fā)生變化時，將會導(dǎo)致債務(wù)償還危機，進而影響資本結(jié)構(gòu)，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

(四)運營風(fēng)險由于被并購企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略存在的差異性，給重組企業(yè)協(xié)同發(fā)展也可能帶來新的挑戰(zhàn)，出現(xiàn)運營風(fēng)險。這一方面表現(xiàn)為企業(yè)如果在經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化不能有效融合，尤其是在人事安排和財務(wù)管理上，企業(yè)不能集權(quán)掌控，就可能面臨財務(wù)混亂、業(yè)績下滑的局面;另一方面則表現(xiàn)為并購企業(yè)正式投入運營，由于整合不力，并購企業(yè)可能出現(xiàn)財務(wù)收益與預(yù)期產(chǎn)生背離，使企業(yè)處于被動地位，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和協(xié)同效益的發(fā)揮。

財務(wù)風(fēng)險的成因分析

企業(yè)并購重組出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，既有來自企業(yè)外部環(huán)境因素的影響，也有受制于信息不對稱陷阱等客觀因素的困擾，但更多的還是由于企業(yè)自身主觀方面原因所致。

(一)違背市場準(zhǔn)則的非理性選擇并購重組大潮涌動，其動力主要來自于企業(yè)自身為適應(yīng)激烈市場競爭所做的理性選擇。但在企業(yè)并購重組的實踐中，如果企業(yè)不顧長遠發(fā)展，或因其他一些非市場因素的介入，強制將經(jīng)濟目標(biāo)轉(zhuǎn)化為非經(jīng)濟目標(biāo)，并購一些不良資產(chǎn)，不但不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，違背企業(yè)并購重組的初衷，而且可能直接導(dǎo)致財務(wù)危機，使企業(yè)陷入財務(wù)困境。特別是在一些法律滯后的糾紛和突發(fā)事件的處理上，更會使重組后的企業(yè)陷入極端被動地位，誘發(fā)難以控制的財務(wù)風(fēng)險。

(二)超出安全邊界的盲目擴張放大杠桿，通過向銀行借貸等籌資方式開展并購活動已成為當(dāng)前企業(yè)并購重組采用的主要融資方式。企業(yè)并購融資，在擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的同時，也將顯著提高財務(wù)杠桿率。由于提供這些融資的權(quán)益人大多是以固定收益為交換條件，企業(yè)盲目擴張，財務(wù)杠桿超出安全邊界，在企業(yè)未來的現(xiàn)金流不能覆蓋其財務(wù)成本的支出時，就可能陷入流動性不足的困境，進而誘發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

(三)信息來源過分倚重財務(wù)報表數(shù)據(jù)開展盡職調(diào)查，特別是在評估預(yù)判中，往往因信息來源匱乏，過分倚重企業(yè)財務(wù)報表數(shù)據(jù)。只強調(diào)財務(wù)報表是信息來源和價值判斷的依據(jù)，而忽略會計政策具有的可選擇性，使財務(wù)報表存在人為操縱的制度性缺陷，不能反映或有事項與期后事項，甚至刻意隱瞞這一客觀存在。而且，現(xiàn)行的會計制度對新型的金融工具，還未能進行準(zhǔn)確的會計計量與確認，無法進行有效披露。若大量諸如售后回租、資產(chǎn)證券化、應(yīng)收賬款抵借、現(xiàn)金調(diào)劑等表外融資行為未能在會計報表中反映，阻斷了負面信息傳遞，就可能直接影響企業(yè)價值與未來盈利能力判斷，誘發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

(四)并購整合出現(xiàn)明顯滯后傾向企業(yè)重組后是否出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，更多取決于企業(yè)收益能否覆蓋重組成本。而重組企業(yè)收益預(yù)期實現(xiàn)，很大程度上又取決于企業(yè)整合能否順利推進，充分發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)。如果無視并購企業(yè)差異性存在，未能及時將并購企業(yè)的人、財、物、企業(yè)文化、戰(zhàn)略定位進行整合，特別是對被并購企業(yè)不良資產(chǎn)未能及時處置或處置不當(dāng)，將會直接增加企業(yè)成本，降低企業(yè)未來的盈利能力。當(dāng)這一局面出現(xiàn)時，必將降低企業(yè)資金利用效率。同時，還將拉低并購企業(yè)的整體資產(chǎn)質(zhì)量，影響企業(yè)信用評級，財務(wù)風(fēng)險隱患就會出現(xiàn)。

(五)缺乏快速反應(yīng)的預(yù)警機制在并購重組的實踐中，其財務(wù)風(fēng)險隱患具有客觀現(xiàn)實性特征。這一方面可能來自于企業(yè)并購重組主體信息不對稱原因所致，另一方面也可能是由于被并購企業(yè)“水土不服”觸發(fā)原本自身潛伏的危機凸現(xiàn)所困。這些財務(wù)風(fēng)險隱患必將隨著并購?fù)七M逐漸積累，而此時若被企業(yè)所忽視，缺乏必要的預(yù)警機制，未能及時應(yīng)對化解，就有可能導(dǎo)致財務(wù)危機。因缺乏預(yù)警機制，未能及時有效應(yīng)對化解潛伏的財務(wù)危機，具有極強的爆發(fā)性特征，其破壞性更為強烈，有時直接導(dǎo)致企業(yè)并購重組的失敗。

財務(wù)風(fēng)險的控制策略

防范企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險，需要整體謀劃、全方位布局。既要在戰(zhàn)略定位上運籌帷幄，也要在操作層面多措并舉，積極應(yīng)對。

(一)確立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的收購原則企業(yè)并購重組，不能只強調(diào)規(guī)模效益盲目擴張，而應(yīng)以長遠利益和持續(xù)發(fā)展為考量，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略定位為第一標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要選擇目標(biāo)企業(yè)，排除非市場因素的干擾。

企業(yè)的收購只有符合企業(yè)發(fā)展的長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，才有可能實現(xiàn)企業(yè)整合后的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮和企業(yè)自身優(yōu)勢的彰顯。符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的并購對象一般都表現(xiàn)為資源優(yōu)勢互補、規(guī)模效益溢出的特征。選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的并購目標(biāo)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，是防范企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險最為根本的措施之一。

(二)選擇漸進式穩(wěn)步推進的收購策略有效防范財務(wù)流動性風(fēng)險，企業(yè)大多把注意力放在融資渠道的拓展和支付形式的選擇上。如果把融資渠道的拓展和支付形式的選擇考量放在一個更大的視野中，就不難發(fā)現(xiàn)，選擇漸進式適時收購的策略，不僅可豐富融資渠道的拓展和支付形式的選擇，而且還能更好地實現(xiàn)穩(wěn)步推進、確保成功的預(yù)期。

漸進式收購策略強調(diào)有序分步推進，先收購目標(biāo)企業(yè)部分股權(quán)，介入其生產(chǎn)經(jīng)營活動，預(yù)判并購可能帶來的企業(yè)價值，并以此為依據(jù)來選擇是退出投資及時止損，還是擴大收購適時推進。這既可有效防范流動性風(fēng)險，又能減少失誤，有利于企業(yè)整合，發(fā)揮更大協(xié)同效應(yīng)。

(三)規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱確保估價的合理性是規(guī)避企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險最為有效途徑，而這一切都要以強化盡職調(diào)查為前提。盡職調(diào)查既要強化責(zé)任意識，避免重大失誤，又要堅持科學(xué)的態(tài)度和評估標(biāo)準(zhǔn)，克服信息來源過分倚重財務(wù)報表問題出現(xiàn)，構(gòu)建以“基礎(chǔ)分析價值評估和企業(yè)價值評估體系”為核心的評估體系，以規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱。

在實踐中，若確定目標(biāo)企業(yè)的具體選擇范圍時，應(yīng)以企業(yè)的并購戰(zhàn)略為指向，采用基礎(chǔ)分析價值評估體系。若對目標(biāo)企業(yè)進行調(diào)查評估時，應(yīng)運用企業(yè)價值評估體系，將并購前企業(yè)價值和并購溢價分開進行分析。并購前企業(yè)的價值可運用現(xiàn)行市價法和收益現(xiàn)值法等測量;而并購溢價應(yīng)以運用德爾菲法和層次分析法進行分層次多角度分析為佳。

(四)快速整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)企業(yè)并購重組后，最為緊迫的任務(wù)是對并購企業(yè)進行整合，以期盡快實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。企業(yè)整合是一個長期漸進過程，涉及到企業(yè)各個方面。既有戰(zhàn)略定位的整合，也有經(jīng)營策略、企業(yè)文化的融合。

特別是在企業(yè)并購重組過渡時期，快速建立統(tǒng)一科學(xué)的財務(wù)管理制度至關(guān)重要。同時，要突出不良資產(chǎn)的優(yōu)化處置。企業(yè)并購重組中，有些被并購企業(yè)因資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、不良資產(chǎn)偏大，常常處在艱難困境之中。因此，在企業(yè)并購重組后，要突出被并購企業(yè)不良資產(chǎn)的處置，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，通過訴訟賠償、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、多樣化出售、破產(chǎn)清算等方式，來規(guī)避企業(yè)并購低效益行為陷阱，以期達到企業(yè)資源配置優(yōu)化。

(五)構(gòu)建快速反應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制有效管控企業(yè)并購風(fēng)險，還應(yīng)防范于未然，在預(yù)警防范上下功夫，建立起財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制。首先要成立具有權(quán)威的風(fēng)險控制部門，賦予其預(yù)警風(fēng)險的歷史使命。對可能遇到的戰(zhàn)略決策、審計、政策等風(fēng)險合理評估，及時反應(yīng)，以最大程度地減少并購損失。特別是要強化審計獨立性。

并購重組涉及的企業(yè)、部門、人員較多，面對多方博弈，要建立合理的制約機制，加強審計人員工作的獨立性，確定合理審計程序和審計方案，做好業(yè)務(wù)交接、機構(gòu)整合、人員分流等風(fēng)險預(yù)警，以期有效防范財務(wù)風(fēng)險。

本文總結(jié)

企業(yè)并購重組以通過盤活資產(chǎn)、擴大規(guī)模、優(yōu)化結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)資源配置優(yōu)化、尋求更多發(fā)展空間而被業(yè)界廣泛重視。

但在并購重組中的商譽減值、流動性、債務(wù)、運營等不同類型的財務(wù)風(fēng)險時有發(fā)生，違背市場準(zhǔn)則的非理性選擇、超出安全邊界的盲目擴張、信息來源過分倚重財務(wù)報表數(shù)據(jù)、并購整合出現(xiàn)明顯滯后傾向、缺乏快速反應(yīng)的預(yù)警機制是企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險形成的主要原因。

通過確立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的收購原則、選擇漸進式穩(wěn)步推進的收購策略、規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱、快速整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、構(gòu)建快速反應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制等措施是最為有效的控制策略。