費(fèi)用控制體現(xiàn)的是節(jié)流的思維。日常費(fèi)用發(fā)生頻繁，單筆金額一般不大?；诔杀拘б嬖瓌t，對其控制不宜過細(xì)。應(yīng)依據(jù)日常費(fèi)用的特點(diǎn)，對各類日常費(fèi)用區(qū)別對待，通過制度流程將日常費(fèi)用控制的規(guī)范化。

財(cái)務(wù)管控趨勢：

1、 信息化(財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ))：對財(cái)務(wù)信息的管控已是全面信息化的趨勢，費(fèi)用管控只是其一的體現(xiàn)，取得財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息的效率、真實(shí)、準(zhǔn)確對決策產(chǎn)生極大影響?，F(xiàn)在已全面淘汰手工賬，電子賬也僅僅是輔助，所以有這類的企業(yè)和從事的財(cái)務(wù)人員必須盡快采取措施改變現(xiàn)狀。(趨勢：財(cái)務(wù)軟件-erp-綜合體-財(cái)務(wù)中心)。

2、 財(cái)務(wù)人員格局：對財(cái)務(wù)人員提出的新要求，格局寬視野寬、格局大手腳大、格局大就要整體觀對財(cái)務(wù)分析就有側(cè)重，要學(xué)會(huì)管理會(huì)計(jì)思維。

費(fèi)用該如何控制

費(fèi)用控制的方式主要有以下幾種：

1、預(yù)算控制，這是量入為出方式的細(xì)化，主要適用于日?？煽刭M(fèi)用，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等;

2、總額控制，適用于項(xiàng)目類費(fèi)用、薪酬等;

3、比率控制，適用于銷售類費(fèi)用;

4、人均額度控制，適用于通信費(fèi)、福利費(fèi)等;

5、事先報(bào)備控制，適用于招待費(fèi)。

總之，企業(yè)的費(fèi)用名目繁多，不能一種控制方式管到底。

控制費(fèi)用的好方法

1、建立費(fèi)用預(yù)算制度——防患于未然

企業(yè)管理者應(yīng)該充分利用公司財(cái)務(wù)部門所提供的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)本年度的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，再根據(jù)實(shí)際情況，特別是本企業(yè)、本部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立一套費(fèi)用預(yù)算體系。通過定期采集數(shù)據(jù)，制定各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算定額，編制費(fèi)用預(yù)算報(bào)表。特別要將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)通知給各部門，使所有職工了解和明確本期費(fèi)用開支計(jì)劃，通過上下員工一起努力，最終達(dá)到事前控制費(fèi)用的目的。

2、日常管理——事中控制

企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用不是集中一次性發(fā)生的，而是不均勻地分散在各個(gè)時(shí)期，日日、時(shí)時(shí)不斷地發(fā)生的。因此，加強(qiáng)對費(fèi)用的日常管理就顯得尤為重要。在這個(gè)階段，通常對實(shí)際發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行控制、指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證原定費(fèi)用目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。我們認(rèn)為進(jìn)行事中控制的最佳途徑是建立標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用制度，即通過精確的調(diào)查分析與專業(yè)測定制定的，用來評(píng)價(jià)實(shí)際成本費(fèi)用、衡量工作效率的一種預(yù)定的成本費(fèi)用。在標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用中，基本上排除了不該發(fā)生的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用制度體現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)和要求，也可作為評(píng)價(jià)業(yè)績的尺度，以此來督促職工去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，具有激勵(lì)性。

3、分析總結(jié)——亡羊補(bǔ)牢

事后控制既是上一個(gè)會(huì)計(jì)期間內(nèi)費(fèi)用事后控制的總結(jié)，又是下一個(gè)會(huì)計(jì)期間費(fèi)用控制的開始。經(jīng)過了費(fèi)用的事前控制和事中控制，進(jìn)行事后控制可以找出在這一工作流程中采取的哪些措施是有效的、哪些措施存在著不足，從而為下一個(gè)工作流程的開始總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并提出更有效的措施和方法，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。由于成本費(fèi)用大部分是在事前控制(設(shè)計(jì)階段)和事中控制(執(zhí)行階段)形成的，因此我們應(yīng)該建立完整的費(fèi)用控制系統(tǒng)，把重點(diǎn)放在事前控制和事中控制上，把事后控制作為事前控制和事中控制的必要總結(jié)和補(bǔ)充。

4、嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，強(qiáng)化激勵(lì)約束

費(fèi)用控制要落到實(shí)處，必須建立一套切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲考核制度，明確規(guī)定各種考核指標(biāo)及辦法，使費(fèi)用指標(biāo)真正同職工切身利益掛起鉤來。一定要嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，做到獎(jiǎng)罰分明，不能隨意改變考核獎(jiǎng)懲辦法。只有這樣，才能保證費(fèi)用指標(biāo)的完成，確保費(fèi)用控制落到實(shí)處。

　　在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著各種內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可能來自市場波動(dòng)、政策變化、技術(shù)進(jìn)步或自然災(zāi)害等。為了確保企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和成本控制至關(guān)重要。通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)地圖、分析產(chǎn)品生命周期成本、進(jìn)行敏感性分析和加強(qiáng)資產(chǎn)管理，企業(yè)可以更好地識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對潛在風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)優(yōu)化資源配置，提高盈利能力。

　　風(fēng)險(xiǎn)地圖是一種直觀的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，它幫助企業(yè)識(shí)別和定位潛在風(fēng)險(xiǎn)，并了解風(fēng)險(xiǎn)的來源、類型和影響程度。通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)地圖，企業(yè)可以全面了解其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)狀況，為制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略提供依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)地圖通常包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)層面，涉及財(cái)務(wù)、運(yùn)營、市場、法律等多個(gè)方面。企業(yè)應(yīng)定期更新風(fēng)險(xiǎn)地圖，以反映業(yè)務(wù)環(huán)境和市場條件的變化。

　　產(chǎn)品生命周期成本是指從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)等全過程中所發(fā)生的全部成本。通過對產(chǎn)品生命周期成本的分析，企業(yè)可以全面了解各階段的成本結(jié)構(gòu)和成本驅(qū)動(dòng)因素，從而找出降低成本的機(jī)會(huì)和途徑。產(chǎn)品生命周期成本分析有助于企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)階段就考慮成本因素，實(shí)現(xiàn)成本的前端控制和整體優(yōu)化。

　　多因素敏感性分析是一種評(píng)估多個(gè)不確定因素對某一目標(biāo)值影響的方法。在企業(yè)管理中，多因素敏感性分析可以幫助決策者了解不同因素對盈利能力、成本和風(fēng)險(xiǎn)的影響程度，從而制定更加科學(xué)和合理的決策。例如，企業(yè)可以通過多因素敏感性分析來評(píng)估原材料價(jià)格、銷售量、匯率變動(dòng)等因素對利潤的影響，以便采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。

　　單因素敏感性分析是評(píng)估單個(gè)不確定因素對某一目標(biāo)值影響的方法。與多因素敏感性分析相比，單因素敏感性分析更簡單易行，適用于快速評(píng)估某個(gè)關(guān)鍵因素的風(fēng)險(xiǎn)。例如，企業(yè)可以通過單因素敏感性分析來評(píng)估利率變動(dòng)對貸款成本的影響，或者評(píng)估客戶需求變化對銷售收入的影響。

　　資產(chǎn)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，涉及資金、存貨、固定資產(chǎn)等各類資產(chǎn)的配置、使用和維護(hù)。通過加強(qiáng)資產(chǎn)管理，企業(yè)可以確保資產(chǎn)的安全、完整和高效使用，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和投資回報(bào)率。資產(chǎn)管理需要建立健全的資產(chǎn)管理制度和流程，包括資產(chǎn)登記、盤點(diǎn)、評(píng)估、維護(hù)和處置等環(huán)節(jié)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如折舊、損耗、滯銷等，及時(shí)采取措施降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

　　綜上所述，企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)地圖、分析產(chǎn)品生命周期成本、進(jìn)行敏感性分析和加強(qiáng)資產(chǎn)管理等手段，全面提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平，實(shí)現(xiàn)成本控制和資源優(yōu)化。這將有助于企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中保持競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　企業(yè)管理控制模式有制度控制模式、預(yù)算控制模式、評(píng)價(jià)控制模式和激勵(lì)控制模式。其中制度控制是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過規(guī)章、規(guī)則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級(jí)管理者與員工的行為，以保證管理活動(dòng)不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　預(yù)算控制的概念

　　預(yù)算控制是指通過預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的過程。

　　評(píng)價(jià)控制的概念

　　評(píng)價(jià)控制是指企業(yè)通過評(píng)價(jià)的方式規(guī)范企業(yè)中各級(jí)管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。

　　激勵(lì)控制的概念

　　激勵(lì)控制作為一種管理控制，是指企業(yè)通過激勵(lì)的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

　　企業(yè)管理控制的作用

　　企業(yè)管理控制最大的作用，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)或者特定的目標(biāo)。

　　一般而言，管理控制的作用是：

　　1、建立、引導(dǎo)、組織、整合團(tuán)隊(duì)力量，鼓舞士氣；

　　2、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，協(xié)助、主導(dǎo)、推動(dòng)某一組織或團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；

　　3、保證管理秩序，保證或維持正常的工作秩序；

　　4、為特定組織、團(tuán)體或者企業(yè)等等設(shè)計(jì)運(yùn)營模式，促進(jìn)發(fā)展；

　　5、及時(shí)處理非正?，F(xiàn)象或事務(wù)。

　　銷售費(fèi)用主要服務(wù)于產(chǎn)品銷售的全過程。企業(yè)的銷售部門要做好統(tǒng)一調(diào)度和平衡工作，使其合理分配，有效運(yùn)用于銷售工作的各個(gè)方面。那么加強(qiáng)銷售費(fèi)用控制的措施有哪些？

　　銷售費(fèi)用的控制措施

　　1、轉(zhuǎn)變管理方向。隨著競爭的加劇，大多數(shù)行業(yè)和企業(yè)都進(jìn)入了微利時(shí)代，粗放式管理已不能滿足激烈競爭的要求，營銷也需要向精細(xì)營銷的方向轉(zhuǎn)變。

　　2、加強(qiáng)預(yù)算管理，建立預(yù)算外資金的審批和資金使用跟蹤制度。銷售費(fèi)用預(yù)算以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，通過分析銷售收入、銷售利潤和銷售費(fèi)用之間的關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)銷售費(fèi)用的最有效使用。

　　3、建立管理制度。建立一個(gè)清晰的費(fèi)用體系是為了在銷售人員的頭上戴上一個(gè)緊箍，確保銷售人員在費(fèi)用政策不會(huì)變形。

　　4、健全財(cái)務(wù)制度。形勢的發(fā)展要求改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的職能，不僅要記賬，還要分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此需要逐漸健全財(cái)務(wù)制度。

　　5、設(shè)計(jì)薪酬體系。對銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，要體現(xiàn)出當(dāng)前營銷管理的重點(diǎn)。

　　銷售費(fèi)用的主要賬務(wù)處理

　　1、企業(yè)在銷售商品過程中發(fā)生的包裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、展覽費(fèi)和廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)等費(fèi)用，借記本科目，貸記“銀行存款”科目。

　　2、企業(yè)發(fā)生為銷售本企業(yè)商品而專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)的職工薪酬、業(yè)務(wù)費(fèi)等經(jīng)營費(fèi)用，借記本科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬”、“銀行存款”、“累計(jì)折舊”等科目。

　　3、期末，應(yīng)將本科目余額轉(zhuǎn)入“本年利潤”科目，結(jié)轉(zhuǎn)后本科目應(yīng)無余額。

　　銷售費(fèi)用包括哪些內(nèi)容？

　　1、銷售費(fèi)用是指企業(yè)在銷售材料和提供勞務(wù)過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括保險(xiǎn)費(fèi)、包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、手續(xù)費(fèi)等。

　　2、采購過程中發(fā)生的保險(xiǎn)費(fèi)、包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、手續(xù)費(fèi)計(jì)入存貨成本。

　　3、展覽費(fèi)和廣告費(fèi)。

　　4、估計(jì)的商品維護(hù)成本和產(chǎn)品質(zhì)量保證損失。

　　5、專門為銷售企業(yè)商品而設(shè)立的銷售機(jī)構(gòu)（包括銷售網(wǎng)點(diǎn)、售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等）的職工薪酬、營業(yè)費(fèi)用、折舊費(fèi)、維修費(fèi)等營業(yè)費(fèi)用。

　　6、委托銷售支付的傭金。

企業(yè)的目的就是為了盈利，那么企業(yè)應(yīng)該怎么控制生產(chǎn)成本和成本費(fèi)用呢？如果對這部分知識(shí)點(diǎn)不太了解，那就和會(huì)計(jì)網(wǎng)一起來了解一下吧！

企業(yè)應(yīng)該怎么控制生產(chǎn)成本？

生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正，從而是生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支限在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)

成本控制需要制定成本標(biāo)準(zhǔn)，確定標(biāo)準(zhǔn)的方法有3種，分別是：計(jì)劃指標(biāo)分解法、預(yù)算法、定額法，，

企業(yè)如何控制成本費(fèi)用？

成本費(fèi)用泛指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中所發(fā)生的各種資金耗費(fèi)。成本費(fèi)用可以綜合反映企業(yè)工作質(zhì)量，是推動(dòng)企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要杠桿。成本費(fèi)用是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中為了取得營業(yè)收入而發(fā)生的費(fèi)用，分為基本業(yè)務(wù)費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)的成本費(fèi)用，就其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)來看，是產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)成中c+v兩部分價(jià)值的等價(jià)物，用貨幣形式來表示，也就是企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營中所耗費(fèi)的資金的總和

控制成本費(fèi)用的措施有：

1、節(jié)約材料消耗，降低直接材料費(fèi)用

2、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低直接人工費(fèi)用

3、推行定額管理，降低制造費(fèi)用

4、加強(qiáng)預(yù)算控制，降低期間費(fèi)用

5、實(shí)行全面成本管理，全面降低成本費(fèi)用水平

以上就是有關(guān)控制生產(chǎn)成本和成本費(fèi)用的一些內(nèi)容，希望能夠幫助大家，想了解更多的會(huì)計(jì)知識(shí)，請多多關(guān)注會(huì)計(jì)網(wǎng)！

課程背景

　　中國版的薩班斯法案《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引延至今年在上市公司實(shí)施。從某種程度上來說，內(nèi)控制度可以防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)于未然。從仍讓每一個(gè)管理者記憶猶新的安然事件到金融危機(jī)中雷曼兄弟的倒閉，教訓(xùn)無非是從缺乏內(nèi)控到失控。其實(shí)諸如此類千里之堤毀于蟻穴的悲劇的上演一直就從未間斷過。

　　內(nèi)部控制是每個(gè)企業(yè)工作中非常重要的一環(huán)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制對提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、風(fēng)險(xiǎn)行為防范能力，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)具有重要意義?！吨袊鲜泄窘衲陜?nèi)部控制白皮書》公布研究結(jié)論：內(nèi)部控制越好的公司投入資本回報(bào)率越高，內(nèi)部控制的加強(qiáng)有助于提高投入資本回報(bào)率。在實(shí)務(wù)操作中，如何結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行合理可行的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)并予以持續(xù)有效的實(shí)施成為內(nèi)部控制實(shí)踐中的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　本課程講師團(tuán)隊(duì)根據(jù)多年為各類企業(yè)提供風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制服務(wù)的實(shí)踐總結(jié)，從實(shí)際操作的角度出發(fā)，系統(tǒng)地介紹內(nèi)部控制體系精髓，并以案例詳細(xì)說明構(gòu)建內(nèi)部控制體系的每一步驟，努力將團(tuán)隊(duì)多年來對內(nèi)部控制體系構(gòu)建工作的經(jīng)驗(yàn)完整地奉獻(xiàn)給廣大學(xué)員。引導(dǎo)學(xué)員了解掌握內(nèi)控設(shè)計(jì)中的一系列理念及操作方法，使內(nèi)控制度真正成為企業(yè)的保護(hù)傘，而不是一紙文書。

課程收益

　　1.從“整體框架”到“業(yè)務(wù)層次”對內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述和講解，引入國際最新的內(nèi)部控制理論

　　2.引導(dǎo)學(xué)員診斷企業(yè)內(nèi)部控制缺陷，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制效果并進(jìn)行改進(jìn)

　　3.引導(dǎo)學(xué)員識(shí)別、分析企業(yè)的組織中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，了解、判斷企業(yè)經(jīng)營管理狀況和內(nèi)部控制要求的相關(guān)子系統(tǒng)

　　4.梳理、評(píng)估組織運(yùn)行過程中的主要風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，并辨析與每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)的有效的控制措施

　　5.掌握風(fēng)險(xiǎn)控制中關(guān)鍵點(diǎn)的設(shè)計(jì)

　　6.明確如何結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)、建立適合企業(yè)情況的內(nèi)部控制系統(tǒng)

課程對象

　　1.公司總經(jīng)理等管理層，中高層管理人員

　　2.內(nèi)部控制總監(jiān)、內(nèi)審總監(jiān)、

　　3.內(nèi)控部、內(nèi)審部相關(guān)人員

　　4.各部門主管以及部門內(nèi)控、內(nèi)審人員

　　5.會(huì)計(jì)事務(wù)所相關(guān)工作人員

課程大綱

想了解最新詳細(xì)課程大綱及資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁左側(cè)的在線咨詢圖標(biāo)，與在線老師交流。

　　企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容是對籌資、貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、采購與付款、銷售與收款、成本費(fèi)用、對外投資、工程項(xiàng)目、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。

企業(yè)可以從哪些方面開展內(nèi)部控制工作

　?。ㄒ唬├眄樏魑鷻?quán)責(zé)邊界清單

　　企業(yè)應(yīng)按照優(yōu)化、調(diào)整后的組織架構(gòu)，依次理順集團(tuán)企業(yè)本部及其各子公司的審批流程，進(jìn)一步明晰集團(tuán)與子公司的權(quán)責(zé)邊界清單，組織完成集團(tuán)——子公司權(quán)責(zé)清單的編制，從資金管理、投資管理、生產(chǎn)經(jīng)營、招標(biāo)采購、干部人事、薪酬績效等30余項(xiàng)清單事項(xiàng)明確了集團(tuán)和子公司的權(quán)責(zé)。落實(shí)子公司法人地位，賦予子公司應(yīng)有的人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)、經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)子公司自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展。各子公司也分別制定或修訂了所屬企業(yè)的權(quán)責(zé)清單，進(jìn)一步構(gòu)建起權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確的管控體系。

　?。ǘ﹥?yōu)化完善公司治理結(jié)構(gòu)

　　不斷優(yōu)化完善公司治理結(jié)構(gòu)、管控模式及集團(tuán)各部門職能，提升經(jīng)營管理效能，授權(quán)各子公司按法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作，有效監(jiān)督和防范風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。根據(jù)業(yè)務(wù)板塊，將集團(tuán)子公司優(yōu)化整合為五個(gè)一級(jí)子公司，設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或執(zhí)行董事，集團(tuán)班子成員根據(jù)工作需要兼任子公司董事長、執(zhí)行董事等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，既滿足掌握情況需要，又確保子公司落實(shí)獨(dú)立法人地位。

　　集團(tuán)本部設(shè)立黨群工作部、行政管理部、人力資源部、戰(zhàn)略投資部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)、法務(wù)部等六個(gè)職能部門，對部門職能進(jìn)行調(diào)整，并在戰(zhàn)略投資部增設(shè)安全生產(chǎn)職能；六個(gè)部門根據(jù)分工，全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制，提升集團(tuán)總體管理水平。

　　（三）狠抓制度落地落實(shí)落細(xì)

　　為使各項(xiàng)制度真正落到實(shí)處，集團(tuán)將相關(guān)制度進(jìn)行匯編，組織全體職工原原本本地學(xué)習(xí)。力求每個(gè)職工都能掌握，明確制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，提升對制度的認(rèn)可度和遵循度，把制度理念滲透到日常的行為之中，提高執(zhí)行制度的自覺性和主動(dòng)性，切實(shí)把內(nèi)控的要求和責(zé)任落實(shí)到每個(gè)工作環(huán)節(jié)和崗位，實(shí)現(xiàn)權(quán)力運(yùn)行的過程控制。

　　（四）推動(dòng)完善制度建設(shè)

　　企業(yè)應(yīng)高度重視內(nèi)控制度體系建設(shè)，出臺(tái)各類規(guī)范性文件，涉及生產(chǎn)經(jīng)營和內(nèi)部管理各個(gè)方面，基本形成完善的內(nèi)部控制體系。同時(shí)，企業(yè)各子公司同步修訂完善相關(guān)制度，保證集團(tuán)制度符合各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展需要。

　?。ㄎ澹┘哟蟊O(jiān)督檢查力度

　　加強(qiáng)內(nèi)控制度的執(zhí)行效果，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用，將內(nèi)控制度執(zhí)行情況的檢查與內(nèi)部審計(jì)工作相結(jié)合，提升內(nèi)控制度執(zhí)行力。加強(qiáng)制度和合同協(xié)議的合規(guī)性審核，每項(xiàng)制度和合同協(xié)議都經(jīng)過審計(jì)部門和法務(wù)的專業(yè)審核，確保經(jīng)營管理的合規(guī)合法性。

　　積極開展內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)排查，根據(jù)部門及子公司業(yè)務(wù)流程，檢查實(shí)際執(zhí)行與內(nèi)控制度是否一致、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是否得到有效控制、內(nèi)控制度是否存在不完善的方面等，通過內(nèi)控檢查排查工作，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)，增強(qiáng)抵御各種風(fēng)險(xiǎn)的能力，進(jìn)一步提高了集團(tuán)內(nèi)部控制的有效性。

什么是企業(yè)內(nèi)控

　　企業(yè)內(nèi)控即內(nèi)部控制，是由公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層和全體員工實(shí)施的、目的是合理保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的過程。

企業(yè)內(nèi)控包含哪些要素

　　企業(yè)內(nèi)控包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通、控制活動(dòng)、內(nèi)部監(jiān)督五項(xiàng)基本要素。

　　成本控制是保證成本在預(yù)算估計(jì)范圍內(nèi)的工作。根據(jù)估算對實(shí)際成本進(jìn)行檢測，標(biāo)記實(shí)際或潛在偏差進(jìn)行預(yù)測準(zhǔn)備并給出保持成本與目標(biāo)相符的措施。對于企業(yè)的成本控制有什么建議？

　　對企業(yè)成本控制的建議

　　1、重視評(píng)價(jià)完工項(xiàng)目，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，項(xiàng)目質(zhì)量的提升。

　　對項(xiàng)目已經(jīng)完成的，一是進(jìn)行檢查復(fù)核對各審計(jì)事項(xiàng)和審計(jì)程序，找出不足之處并改正。二是進(jìn)行量化分析對審計(jì)成果和項(xiàng)目成本，各因素和環(huán)節(jié)科學(xué)分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和成績，注重綜合利用審計(jì)成果，審計(jì)成果積極擴(kuò)大，對審計(jì)問題的查處，要促進(jìn)解決問題且落實(shí)，強(qiáng)化對審計(jì)意見落實(shí)情況的跟蹤檢查和審計(jì)決定，實(shí)現(xiàn)最大化的審計(jì)成本效益。

　　2、運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)審計(jì)成本控制的加強(qiáng)，審計(jì)工作效率提高。

　　運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，能夠有效提高工作效率控制審計(jì)項(xiàng)目成本。各審計(jì)事項(xiàng)及進(jìn)度計(jì)劃根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖確定，資源整合審計(jì)，按照原則：“專業(yè)人做專業(yè)事”，審計(jì)人員合理安排分工，將各審計(jì)事項(xiàng)細(xì)分到人的任務(wù)，責(zé)任明確確保都有專業(yè)型人才或熟悉精通的人員來完成每項(xiàng)工作，每位審計(jì)人員的才智最大限度的發(fā)揮，保證各項(xiàng)工作最優(yōu)化完成的效率和質(zhì)量。

　　3、可行性研究加強(qiáng)，提高計(jì)劃制定的科學(xué)性在審計(jì)項(xiàng)目中。

　　在審計(jì)工作中，由于缺乏科學(xué)分析判斷對客觀情況從而導(dǎo)致缺乏科學(xué)性、可行性的審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃制定，實(shí)施審計(jì)項(xiàng)目往往耗費(fèi)了大量的物力和財(cái)力、人力，而效果相差甚遠(yuǎn)且事倍功半。因此，有必要加強(qiáng)可行性研究對審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃，使得項(xiàng)目科學(xué)化、合理化的制定。

企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義

縱觀世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)并購重組以其通過盤活資產(chǎn)、擴(kuò)大規(guī)模、優(yōu)化結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化、尋求更多發(fā)展空間而被業(yè)界廣泛重視。

特別是在我國經(jīng)濟(jì)處于歷史發(fā)展高度的新時(shí)期，企業(yè)并購重組還因賦予轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)國際競爭力這一新的歷史使命，而受到國家政策的鼓勵(lì)。在不斷高漲的企業(yè)并購重組大潮中，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購重組其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)投資交易，而在這一投資交易過程中，整合利益主體、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就成為并購重組成敗的關(guān)鍵。本文通過對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其形成機(jī)制的剖析，進(jìn)而尋求確保企業(yè)并購重組成功的有效路徑。

企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最為本質(zhì)的表現(xiàn)是企業(yè)資金供給不足，從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角可以歸結(jié)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的貨幣化形態(tài)。

(一)企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義目前，學(xué)術(shù)界對企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義歸納為：企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作，開展并購重組，無論是在調(diào)查評(píng)估時(shí)，還是在融資支付策略選擇等方面，都可能隱藏著一些無法預(yù)估的隱患，而這些隱患遇到適宜的條件，就會(huì)爆發(fā)形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，直接導(dǎo)致企業(yè)并購重組的失敗。盡管表現(xiàn)形式可能是多樣的，但最為本質(zhì)的仍可歸結(jié)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的貨幣化形態(tài)。

(二)企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其特征首先表現(xiàn)為客觀現(xiàn)實(shí)性，企業(yè)重組與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)如影相隨。其次表現(xiàn)為動(dòng)態(tài)流變性，始終處于一個(gè)漸進(jìn)式、可逆性的發(fā)展變化過程中。再次是表現(xiàn)為突發(fā)破壞性，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)漸進(jìn)的積累過程，有時(shí)突然爆發(fā)，帶來的破壞更讓人難以應(yīng)對。

(三)企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。給企業(yè)帶來負(fù)面影響。首先表現(xiàn)為阻礙并購重組進(jìn)程。因財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致資金不到位，直接影響并購重組進(jìn)程的有序推進(jìn)。其次是影響優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收購。若危機(jī)縮減收購計(jì)劃，目標(biāo)企業(yè)可能會(huì)優(yōu)先考慮優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的存留。再次是整合后造成損失。債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和法律糾紛，會(huì)給企業(yè)造成重大損失。嚴(yán)重時(shí)，其負(fù)面影響將直接導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗。

企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類型

企業(yè)在推進(jìn)并購重組過程中，可能因不同的因素影響和特定的時(shí)空環(huán)境變化引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并在不同的企業(yè)主體間有不同表現(xiàn)形式。

(一)商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)商譽(yù)是指企業(yè)并購中，購買企業(yè)支付的買價(jià)超過被購買企業(yè)凈資產(chǎn)公允價(jià)值的溢價(jià)部分，是對被收購企業(yè)未來現(xiàn)金流和時(shí)間的預(yù)期，認(rèn)定其能在未來獲取超額收益而確認(rèn)的無形資源。而這一切，均依賴于對目標(biāo)企業(yè)的客觀估值。根據(jù)最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，企業(yè)每年度至少要進(jìn)行一次商譽(yù)減值測試，對其收購資產(chǎn)估值和溢價(jià)支付進(jìn)行重新評(píng)估。當(dāng)賬面價(jià)值評(píng)估結(jié)果低于其資產(chǎn)可收回金額時(shí)，就需計(jì)提商譽(yù)減值損失，企業(yè)商譽(yù)減值的計(jì)提將直接影響收購主體的利潤和現(xiàn)金流，嚴(yán)重時(shí)可能直接導(dǎo)致企業(yè)陷入被動(dòng)困境。

(二)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)更多地表現(xiàn)為在推進(jìn)并購重組時(shí)或重組后，企業(yè)因債務(wù)負(fù)擔(dān)過重而導(dǎo)致其短期內(nèi)融資不足和支付困難。一般而言，出于對資源占有的考量，企業(yè)大都會(huì)采用杠桿收購。一方面，如果并購后的實(shí)際收益達(dá)不到預(yù)期，意味并購企業(yè)主體需要承擔(dān)更多的融資風(fēng)險(xiǎn)，支付更多的融資成本。另一方面，超出預(yù)期的資金支付和企業(yè)收益下降，可能會(huì)對企業(yè)資金流動(dòng)性產(chǎn)生影響，直接降低企業(yè)對資金的支配調(diào)動(dòng)能力，進(jìn)而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和更多的連鎖負(fù)面反應(yīng)。

(三)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)融資并購，雖然搶占了更多發(fā)展空間，但同時(shí)由于融資自身存在的不可預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，無限擴(kuò)張也可能給企業(yè)帶來新的債務(wù)危機(jī)。這主要表現(xiàn)為企業(yè)債務(wù)壓力的不斷增加，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)債務(wù)困境而無法正常運(yùn)營。若被并購企業(yè)的負(fù)債和或有負(fù)債在并購估值階段被忽視或嚴(yán)重低估，重組后必將帶來企業(yè)現(xiàn)金流的大幅流出，影響企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率和償債能力。如果存在較多的債務(wù)，又缺乏企業(yè)收益和現(xiàn)金流支撐，當(dāng)外部融資條件發(fā)生變化時(shí)，將會(huì)導(dǎo)致債務(wù)償還危機(jī)，進(jìn)而影響資本結(jié)構(gòu)，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

(四)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)由于被并購企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略存在的差異性，給重組企業(yè)協(xié)同發(fā)展也可能帶來新的挑戰(zhàn)，出現(xiàn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。這一方面表現(xiàn)為企業(yè)如果在經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化不能有效融合，尤其是在人事安排和財(cái)務(wù)管理上，企業(yè)不能集權(quán)掌控，就可能面臨財(cái)務(wù)混亂、業(yè)績下滑的局面;另一方面則表現(xiàn)為并購企業(yè)正式投入運(yùn)營，由于整合不力，并購企業(yè)可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)收益與預(yù)期產(chǎn)生背離，使企業(yè)處于被動(dòng)地位，進(jìn)而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和協(xié)同效益的發(fā)揮。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因分析

企業(yè)并購重組出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，既有來自企業(yè)外部環(huán)境因素的影響，也有受制于信息不對稱陷阱等客觀因素的困擾，但更多的還是由于企業(yè)自身主觀方面原因所致。

(一)違背市場準(zhǔn)則的非理性選擇并購重組大潮涌動(dòng)，其動(dòng)力主要來自于企業(yè)自身為適應(yīng)激烈市場競爭所做的理性選擇。但在企業(yè)并購重組的實(shí)踐中，如果企業(yè)不顧長遠(yuǎn)發(fā)展，或因其他一些非市場因素的介入，強(qiáng)制將經(jīng)濟(jì)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，并購一些不良資產(chǎn)，不但不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，違背企業(yè)并購重組的初衷，而且可能直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。特別是在一些法律滯后的糾紛和突發(fā)事件的處理上，更會(huì)使重組后的企業(yè)陷入極端被動(dòng)地位，誘發(fā)難以控制的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)超出安全邊界的盲目擴(kuò)張放大杠桿，通過向銀行借貸等籌資方式開展并購活動(dòng)已成為當(dāng)前企業(yè)并購重組采用的主要融資方式。企業(yè)并購融資，在擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，也將顯著提高財(cái)務(wù)杠桿率。由于提供這些融資的權(quán)益人大多是以固定收益為交換條件，企業(yè)盲目擴(kuò)張，財(cái)務(wù)杠桿超出安全邊界，在企業(yè)未來的現(xiàn)金流不能覆蓋其財(cái)務(wù)成本的支出時(shí)，就可能陷入流動(dòng)性不足的困境，進(jìn)而誘發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)信息來源過分倚重財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)開展盡職調(diào)查，特別是在評(píng)估預(yù)判中，往往因信息來源匱乏，過分倚重企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)。只強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)表是信息來源和價(jià)值判斷的依據(jù)，而忽略會(huì)計(jì)政策具有的可選擇性，使財(cái)務(wù)報(bào)表存在人為操縱的制度性缺陷，不能反映或有事項(xiàng)與期后事項(xiàng)，甚至刻意隱瞞這一客觀存在。而且，現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度對新型的金融工具，還未能進(jìn)行準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)計(jì)量與確認(rèn)，無法進(jìn)行有效披露。若大量諸如售后回租、資產(chǎn)證券化、應(yīng)收賬款抵借、現(xiàn)金調(diào)劑等表外融資行為未能在會(huì)計(jì)報(bào)表中反映，阻斷了負(fù)面信息傳遞，就可能直接影響企業(yè)價(jià)值與未來盈利能力判斷，誘發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(四)并購整合出現(xiàn)明顯滯后傾向企業(yè)重組后是否出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更多取決于企業(yè)收益能否覆蓋重組成本。而重組企業(yè)收益預(yù)期實(shí)現(xiàn)，很大程度上又取決于企業(yè)整合能否順利推進(jìn)，充分發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)。如果無視并購企業(yè)差異性存在，未能及時(shí)將并購企業(yè)的人、財(cái)、物、企業(yè)文化、戰(zhàn)略定位進(jìn)行整合，特別是對被并購企業(yè)不良資產(chǎn)未能及時(shí)處置或處置不當(dāng)，將會(huì)直接增加企業(yè)成本，降低企業(yè)未來的盈利能力。當(dāng)這一局面出現(xiàn)時(shí)，必將降低企業(yè)資金利用效率。同時(shí)，還將拉低并購企業(yè)的整體資產(chǎn)質(zhì)量，影響企業(yè)信用評(píng)級(jí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患就會(huì)出現(xiàn)。

(五)缺乏快速反應(yīng)的預(yù)警機(jī)制在并購重組的實(shí)踐中，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患具有客觀現(xiàn)實(shí)性特征。這一方面可能來自于企業(yè)并購重組主體信息不對稱原因所致，另一方面也可能是由于被并購企業(yè)“水土不服”觸發(fā)原本自身潛伏的危機(jī)凸現(xiàn)所困。這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患必將隨著并購?fù)七M(jìn)逐漸積累，而此時(shí)若被企業(yè)所忽視，缺乏必要的預(yù)警機(jī)制，未能及時(shí)應(yīng)對化解，就有可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。因缺乏預(yù)警機(jī)制，未能及時(shí)有效應(yīng)對化解潛伏的財(cái)務(wù)危機(jī)，具有極強(qiáng)的爆發(fā)性特征，其破壞性更為強(qiáng)烈，有時(shí)直接導(dǎo)致企業(yè)并購重組的失敗。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制策略

防范企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要整體謀劃、全方位布局。既要在戰(zhàn)略定位上運(yùn)籌帷幄，也要在操作層面多措并舉，積極應(yīng)對。

(一)確立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的收購原則企業(yè)并購重組，不能只強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益盲目擴(kuò)張，而應(yīng)以長遠(yuǎn)利益和持續(xù)發(fā)展為考量，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略定位為第一標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要選擇目標(biāo)企業(yè)，排除非市場因素的干擾。

企業(yè)的收購只有符合企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合后的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮和企業(yè)自身優(yōu)勢的彰顯。符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的并購對象一般都表現(xiàn)為資源優(yōu)勢互補(bǔ)、規(guī)模效益溢出的特征。選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的并購目標(biāo)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，是防范企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最為根本的措施之一。

(二)選擇漸進(jìn)式穩(wěn)步推進(jìn)的收購策略有效防范財(cái)務(wù)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)大多把注意力放在融資渠道的拓展和支付形式的選擇上。如果把融資渠道的拓展和支付形式的選擇考量放在一個(gè)更大的視野中，就不難發(fā)現(xiàn)，選擇漸進(jìn)式適時(shí)收購的策略，不僅可豐富融資渠道的拓展和支付形式的選擇，而且還能更好地實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步推進(jìn)、確保成功的預(yù)期。

漸進(jìn)式收購策略強(qiáng)調(diào)有序分步推進(jìn)，先收購目標(biāo)企業(yè)部分股權(quán)，介入其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，預(yù)判并購可能帶來的企業(yè)價(jià)值，并以此為依據(jù)來選擇是退出投資及時(shí)止損，還是擴(kuò)大收購適時(shí)推進(jìn)。這既可有效防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，又能減少失誤，有利于企業(yè)整合，發(fā)揮更大協(xié)同效應(yīng)。

(三)規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱確保估價(jià)的合理性是規(guī)避企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最為有效途徑，而這一切都要以強(qiáng)化盡職調(diào)查為前提。盡職調(diào)查既要強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，避免重大失誤，又要堅(jiān)持科學(xué)的態(tài)度和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，克服信息來源過分倚重財(cái)務(wù)報(bào)表問題出現(xiàn)，構(gòu)建以“基礎(chǔ)分析價(jià)值評(píng)估和企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系”為核心的評(píng)估體系，以規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱。

在實(shí)踐中，若確定目標(biāo)企業(yè)的具體選擇范圍時(shí)，應(yīng)以企業(yè)的并購戰(zhàn)略為指向，采用基礎(chǔ)分析價(jià)值評(píng)估體系。若對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查評(píng)估時(shí)，應(yīng)運(yùn)用企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系，將并購前企業(yè)價(jià)值和并購溢價(jià)分開進(jìn)行分析。并購前企業(yè)的價(jià)值可運(yùn)用現(xiàn)行市價(jià)法和收益現(xiàn)值法等測量;而并購溢價(jià)應(yīng)以運(yùn)用德爾菲法和層次分析法進(jìn)行分層次多角度分析為佳。

(四)快速整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)企業(yè)并購重組后，最為緊迫的任務(wù)是對并購企業(yè)進(jìn)行整合，以期盡快實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。企業(yè)整合是一個(gè)長期漸進(jìn)過程，涉及到企業(yè)各個(gè)方面。既有戰(zhàn)略定位的整合，也有經(jīng)營策略、企業(yè)文化的融合。

特別是在企業(yè)并購重組過渡時(shí)期，快速建立統(tǒng)一科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度至關(guān)重要。同時(shí)，要突出不良資產(chǎn)的優(yōu)化處置。企業(yè)并購重組中，有些被并購企業(yè)因資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、不良資產(chǎn)偏大，常常處在艱難困境之中。因此，在企業(yè)并購重組后，要突出被并購企業(yè)不良資產(chǎn)的處置，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，通過訴訟賠償、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、多樣化出售、破產(chǎn)清算等方式，來規(guī)避企業(yè)并購低效益行為陷阱，以期達(dá)到企業(yè)資源配置優(yōu)化。

(五)構(gòu)建快速反應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制有效管控企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)防范于未然，在預(yù)警防范上下功夫，建立起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。首先要成立具有權(quán)威的風(fēng)險(xiǎn)控制部門，賦予其預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)的歷史使命。對可能遇到的戰(zhàn)略決策、審計(jì)、政策等風(fēng)險(xiǎn)合理評(píng)估，及時(shí)反應(yīng)，以最大程度地減少并購損失。特別是要強(qiáng)化審計(jì)獨(dú)立性。

并購重組涉及的企業(yè)、部門、人員較多，面對多方博弈，要建立合理的制約機(jī)制，加強(qiáng)審計(jì)人員工作的獨(dú)立性，確定合理審計(jì)程序和審計(jì)方案，做好業(yè)務(wù)交接、機(jī)構(gòu)整合、人員分流等風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，以期有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

本文總結(jié)

企業(yè)并購重組以通過盤活資產(chǎn)、擴(kuò)大規(guī)模、優(yōu)化結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化、尋求更多發(fā)展空間而被業(yè)界廣泛重視。

但在并購重組中的商譽(yù)減值、流動(dòng)性、債務(wù)、運(yùn)營等不同類型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有發(fā)生，違背市場準(zhǔn)則的非理性選擇、超出安全邊界的盲目擴(kuò)張、信息來源過分倚重財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)、并購整合出現(xiàn)明顯滯后傾向、缺乏快速反應(yīng)的預(yù)警機(jī)制是企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的主要原因。

通過確立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的收購原則、選擇漸進(jìn)式穩(wěn)步推進(jìn)的收購策略、規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱、快速整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、構(gòu)建快速反應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制等措施是最為有效的控制策略。