企業(yè)實施全面預算管理，可以有效降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，那么企業(yè)預算管理主要包括哪些步驟？

　　企業(yè)預算管理步驟

　　一、 確立預算的組織架構

　　管理對一企業(yè)來說，本來就是一張網(wǎng)，這張網(wǎng)要網(wǎng)住企業(yè)的方方面面的東西，包括產(chǎn)、供、銷，人、才、物、信息、技術，將企業(yè)的一切活動都置于管理機構和人員的控制之下，成立管理機構、設置管理崗位是一切管理工作的起點。企業(yè)預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)一部分，和其他管理一樣，第一步是要解決的問題是管理的組織架構問題，設立預算機構、挑選預算管理人員、設置管理崗位是企業(yè)進行預算管理工作的起點，架構不到位，責職不明，預算管理就會成為空中樓角，最終可能成為一場沒有效果的數(shù)字游戲。

　　企業(yè)預算包括業(yè)務預算、投資預算和財務預算三個部要部分，涵蓋了企業(yè)方方面面可以用數(shù)字來計量的一切工作，要做好這項工作，不是隨便組織幾個人能完成的，必須成立一個機構來完成，這個機構就是企業(yè)的預算組織架構，通常叫企業(yè)預算管理委員會，該委員會主要負責企業(yè)預算方針的制定、預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)督與檢查、預算調(diào)整、考評與獎懲等工作。企業(yè)預算員會一般由企業(yè)最高行政負責人寄頭，吸收企業(yè)方方面面的人員參加，包括各業(yè)務分管領導，則各級副總，主要業(yè)務部門負責人，則相關業(yè)務部門領導，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，預算管理委員會下設預算領導小組、預算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計組和考核評價組，從而形成一個結構多元化的預算管理組織體系，當然有些企業(yè)可能規(guī)模較小，參與預算的人員不多，但這幾項職能不能少，至少應當指定各項工作的具體負責人員。

　　二、 建立全面預算管理指標體系

　　企業(yè)預算管理本是一個系統(tǒng)性的工作，預算的組織架構只是這個系統(tǒng)中的一個主要部分，如果把它比著人體，就相當于人體的骨骼組織，只是一個架子，人體要正常運轉(zhuǎn)，光有骨骼是不夠的，還需要一些配套系統(tǒng)支持，如：消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等，即使有這些系統(tǒng)還遠遠不夠，要成為一個完整、健康的人，各個體系的配比適當、運行數(shù)量恰當才能行，一只手長、一只手短;消化不良、神經(jīng)紋亂、血流不暢都是成為健康的阻礙。人體如此，企業(yè)預算管理也如此，企業(yè)預算一般是用各種指標來表達的，預算要考慮哪些指標，各項指標如何配比，構成一個完整的預算管理指標體系。

　　企業(yè)預算最終是以一系列數(shù)據(jù)指標反映出來的，這些指標中既有數(shù)量指標，也有質(zhì)量指標，既有定量指標，也有定型指標，既有財務指標，也有非財務指標，既有絕對指標，也有相對指標，指標的種類林林種種，企業(yè)應制定適用自己需求的指標體系。指標的量化是企業(yè)預算管理過程中關鍵一環(huán)，不可或缺。

　　三、 建立全面預算指標產(chǎn)生的模型體系

　　有了組織架構，有了指標體系，企業(yè)預算管理還遠不夠，指標體系定好后，還有一個指標數(shù)值怎么來的問題，企業(yè)預算中的各項指標，是需要上下認可，既能保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，又是執(zhí)行單位墊墊腳能夠得到，是能實現(xiàn)的，預算指標不能想當然，不能靠拍腦袋，更不是簡單地由最高領導說了算，需要為各指標的產(chǎn)生建立起一個預算指標產(chǎn)生的模型體系，不能各說各的，更不能打死狗來算狗賬。之所以說是建立一套預算指標產(chǎn)生的模型體系，而不是一個模型，是因為預算的指標很多，不同指標預算時的計算方法各不相同，因此需建立一整套預算指標產(chǎn)生的模型體系。

　　企業(yè)預算管理的編制階段，各指標的計算難度是最大的，價格如何制定、銷售數(shù)量和銷售價格指標怎么來，成本在個什么水平合理、費用給多少才算合適，資金、人力資源等如何分配等，都要花費較大的精力去計算，這些計算不是憑空想象的，需要一個科學合理的計算模型才行，在建立每個指標計算模型之前，我們應認真分析該指標影響因素，前幾年完成情況，最后再確定相關因素，確定計算方法與模型。

　　四、 建立全面預算管理的程序體系

　　談到企業(yè)管理無非就是制度、流程和責任心這三條，預算管理也然。預算組織成立了，制度定好了，指標范圍給定了，指標怎么計算出來也確定了，也就是說完整的企業(yè)預算都編制出來了，如果沒有相應的管理流程作保障，預算管理也可能流于形式。

　　全面預算管理目的是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性，這個計劃性不光是結果的計劃性，過程的計劃性也是不可或缺的，為確保預算過程與結果都能按企業(yè)的預想進行，處處對其管理必不可少，預算管理該怎么進行，誰來編制預算、怎么編制預算、編制預算信息資源如何來，企業(yè)資源如何分配、執(zhí)行結果如何反饋、反饋的信息是否真實可靠、信息分析、及時糾正執(zhí)行中的偏差、獎懲等工作，第一步先做什么?第二步該做什么?由誰來負責這都是流程應給出的答案。

　　只有制定合適的流程才能使預算管理有條不紋，才能保證預算管理系統(tǒng)、全面、完整、有序的發(fā)揮應有的作用，只有合適的預算管理流程，才能劃清預算管理中的工作責任，不至于顧此失彼或流于形式，“流程”是用來保證“執(zhí)行力”的有力工具。

　　預算管理流程是企業(yè)管理流程系統(tǒng)中一個部分，和其他管理流程一樣，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對管理者有價值的輸出的活動，在實際操作過程中最好是將這些信息的轉(zhuǎn)化過程圖示化，以便一目了然，便于操作。

　　預算管理的利弊有哪些？

　　利：

　　1.通過對未來一年的預計，讓公司所有部門制定出可執(zhí)行可實現(xiàn)的預計運營成果，提前知道未來一年的經(jīng)營情況和業(yè)績。

　　2.全面預算能提高企業(yè)里面所有部門的相互關聯(lián)關系。讓管理變得有邏輯。

　　3.全面預算可以讓企業(yè)的考核具備一定的量化指標。企業(yè)管理若沒有量化指標的考核，就會出現(xiàn)管理太隨意，反正不容易量化管理的質(zhì)量。

　　弊

　　1.全面預算管理，會讓企業(yè)運營變得比較死板。如果有一項新的業(yè)務，是預算外的，要充分考核論證，有可能或錯失良機。

　　2.如果預算基礎不好的企業(yè)，做全面預算管理，勞民傷財，編制了根本執(zhí)行不了，扔在一邊，預算指標根本也無法列入考核。

　　3.全面預算工作量大，公司的管理層是否支持預算很重要，否則財務部牽強帶頭去做，肯定是累死人沒多大效果。領導是否支持，財務是否人員充沛，很重要。

　　在ACCA考試中，MA科目有一個必考點需要考生們注意的，它就是預算管理之Flexible Budget，從往年來看，無論是大題、小題都會涉及到這個考點內(nèi)容，今天會計網(wǎng)就跟大家一一詳解。

　　Q1、What are fixed budget,flexible budget and flexed budget

　　在flexible budget中我們學了三種預算： fixed budget, flexible budget and flexed budget

　　Fixed budget：A fixed budget is a budget which is normally set prior to the start of an accounting period, and which is not changed in response to changes in activity or cost.

　　(固定預算是在生產(chǎn)之前就決定的，是固定數(shù)值不會隨著生產(chǎn)活動水平的變化而變化，適合用于planning stage，為企業(yè)未來的生產(chǎn)提供指引)

　　Flexible budgets are budgets which, by recognizing different cost behaviour patterns, change as activity levels change.

　　(彈性預算是將成本按照成本性態(tài)進行區(qū)分，分為變動成本，固定成本和半變動成本，會隨著生產(chǎn)活動水平的變化而變化)

　　Flexed budget: [Adjusted for actual volume](是flexible budget中特殊的一種，基于實際生產(chǎn)活動下的彈性預算，但是在MA中flexible budget 和flexed budget 看作一致的，也就是flexed budget 也可以表示為基于實際數(shù)量下的預算)

　　注：

　　當彈性預算是基于任意生產(chǎn)活動水平時，適合用于planning stage，幫助企業(yè)了解在不同情況下會消耗的資源，在生產(chǎn)前進行資源配置。

　　當彈性預算是基于實際生產(chǎn)活動水平時，使用于control stage：在獲得了實際結果時，如果直接那fixed budget 與實際結果進行比較意義不大，因為此時既有銷售數(shù)量的不同，又有價格的不同，所以此時用flexed budget 與 actual result進行比較，基于同樣的實際生產(chǎn)水平，去對比預計和實際之間的差異。

　　對于Flexible budget 主要考察計算題但是也會考查文字題，因此我們會對兩種題型進行總結。

　　Q2、Flexible budget-計算題

　　1，

　　注：

　　(1) 彈性預算是將成本按照成本性態(tài)進行區(qū)分，分為變動成本，固定成本和半變動成本，對于不同類別的成本有不同的計算方式

　　(2) 固定預算和彈性預算之間只存在數(shù)量間的差異，價格是一致的。固定預算下基于預計數(shù)量彈性預算下基于實際數(shù)量

　　(3) 對于固定費用本身特性是不會隨著數(shù)量的變化而變化的，所以固定預算和彈性預算下的固定費用是一致的，都是基于預算的固定成本。有時候題目會將固定成本以單位的形式迷惑大家，此時大家要注意，固定成本=預計的數(shù)量*預計的單位成本。

　　2， 計算流程

　　第一步：根據(jù)成本性態(tài)對于成本進行區(qū)分

　　由上面表格可以知道對于不同的成本會由不同的計算方式， 但是題目中有時不會直接明說以下成本是固定，變動還是半變動，所以第一步是根據(jù)這三類成本的特點對于要求的成本進行成本分類。

　　變動成本：單位成本保持不變，總成本隨著數(shù)量的變化而變化

　　固定成本：總成本不變，不隨這數(shù)量的變話而改變

　　半變動成本：由固定成本和變動成本組合而成，通常如果成本既不是變動成本也不是固定成本，那就是半變動成本。

　　第二步：對于分類完成的成本按照各自的計算方式進行計算。

　　例題一：基于不同的生產(chǎn)活動水平

　　Answer：D

　　解析：

　　第一步：成本分類

　　對于direct cost 是變動成本(MA中所有的直接成本都是變動成本)，所以Direct material是變動成本

　　對于labour cost和production overhead總成本都在變化，所以不符合固定成本總量不變的特點，所以不是固定成本。

　　對于labour cost，在生產(chǎn)活動水平為80%時，1%所對應的單位成本=$2120/80%=$26.5/%;在生產(chǎn)活動水平為90%時，1%所對應的單位成本=$2160/90%=$24/%, labour cost不符合變動成本單價不變的特點也不是變動成本， 那么此時labour cost 為半變動成本。

　　同理對于production overhead在生產(chǎn)活動水平為80%時，1%所對應的單位成本=$4060/80%=$50.75/%;在生產(chǎn)活動水平為90%時，1%所對應的單位成本=$4080/90%=$45.33/%, production overhead也不是變動成本， 那么此時production overhead 為半變動成本。

　　第二步：計算

　　Direct material 的單價=2400/80%=$30/%, 所以在生產(chǎn)水平為83%時，total direct material cost=$30 per %*83%=$2490

　　對于labour cost和production overhead都是半變動成本，因此可以結合在一起計算。

　　假設y=a+bx，其中y是labour cost和production overhead的總成本，x是生產(chǎn)活動水平%，a是固定成本，b是1%的變動成本。

　　將已知數(shù)據(jù)帶入：

　　a+80%b=2120+4060

　　a+90%b=2160+4080

　　解得：a=5700，b=6

　　所以方程為：y=5700+6x

　　將83%帶入公式，labour cost和production overhead的總成本=$5700+$6 per %*83%=$6198

　　所以total production cost=2490+6198=$8688

　　來源：ACCA學習幫

　　CMA考試科目只有兩門，但所涵蓋的知識點很廣泛，并且職能與傳統(tǒng)財務會計在企業(yè)中職能有著很大的不同，為了讓大家通過cma考試，會計網(wǎng)給大家總結了關于預算的知識點，一起來學習吧。

　　CMA知識點之預算的相關內(nèi)容

　　1、權威式預算

　　優(yōu)點：更好地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標貫徹到預算中；更好地控制預算的過程；提高決策過程的效率；

　　缺點：降低預算執(zhí)行者認同度；無法有效地進行激勵，進而降低預算目標完成實現(xiàn)的程度：

　　2、參與式預算

　　優(yōu)點：較好發(fā)揮預算的溝通作用；預算執(zhí)行者的參與可以更好地激勵期完成設定的預算目標：

　　缺點：預算的編制時間長，成本較高；該預算不將企業(yè)戰(zhàn)略作為首要位置，可能與企業(yè)整體體戰(zhàn)略不一致。各部門沒有為企業(yè)戰(zhàn)略進行良好地協(xié)調(diào)工作；管理者可能因為自身的利益，會刻意進行預算松弛的行為。

　　3、參與式預算如何偏制：

　　（1）董事會制定公司愿景.

　?。?）高級管理層把愿景細化成各項可實現(xiàn)的目標

　?。?）預算委員會起草預算手冊和預算日程安排

　?。?）中層管理者根據(jù)預算手冊填列預算并交由預算委員會審核，如此循環(huán)。

　　4、預算松弛的內(nèi)容

　　預算松弛是指最終確定的預算水平與最優(yōu)預算水平之間的差異，是預算編制過程中普遍存在，并對整個預算管理制度的有效性產(chǎn)生直接影響的問題

　　不利影響：

　　預算松弛誤導高層管理對公司真正的盈利潛力，而導致資源的規(guī)劃和配置效率低下以及在公司的不同部分的活動協(xié)調(diào)性差。

　　5、成功預算的三個條件：

　?。?）充足的預算編制時間

　?。?）詳細的預算手冊

　?。?）為預算各方接受

　　6、預算編制的方法

　?。?）項目預算。包含特定項目預期的所有成本

　　（2）作業(yè)基礎預算。依據(jù)作業(yè)成本訂立預算

　?。?）零基預算。不考慮以前預算，零基礎編制預算

　?。?）滾動預算。隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動。

課程背景

　　預算是企業(yè)資源配置的重要工具，如何讓管理者理解和掌握全面預算，并利用全面預算這一工具讓企業(yè)以有限的資源創(chuàng)造更大的效益，則是眾多企業(yè)所共同關心的話題。

　　本課程打破傳統(tǒng)理論加案例分析的培訓方式，以沙盤模擬的形式讓學員親身體驗企業(yè)全面預算管理的全流程，使學員在體驗中真正理解企業(yè)運營的本質(zhì)，掌握全面預算管理的方法，樹立部門間的合作意識，提升全局性的思維能力。

　　■預算目標目標設置太龐大，如何將其細化分解成可執(zhí)行目標

　　■為什么預算和實際總是存在差異？有沒有方法可以減少預算的差異？

　　■預算什么時候是可以調(diào)整的？如何防止預算調(diào)整變成想怎樣調(diào)就怎樣調(diào)？

　　■預算考評總是形同虛設，如何設計考評才能讓其起到應有的考核與激勵作用？

課程收益

　　【體驗式學習】親身體驗預算管理全流程，重新認識企業(yè)整體經(jīng)營狀況，增進部門間的溝通與合作

　　【反思與超越】反思過去在預算管理中的不合理的觀念、行為和決策，尋找超越過去和當下的方案

　　【系統(tǒng)思考力】從部門預算到企業(yè)全面預算角度的轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)企業(yè)管理者的全局意識和系統(tǒng)思考力

課程對象

　　■董事長、總經(jīng)理

　　■財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、各預算中心責任人

課程大綱

想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網(wǎng)頁左側的在線咨詢圖標，與在線老師交流。

課程背景

　　常言道，凡事預則立，不預則廢。預算管理是企業(yè)利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上,對企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受,但在實際工作中,還存在一些誤區(qū)和盲區(qū),例如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏合理有效的預算指標控制措施、在預算控制和考評等方面未給予應有的重視等,這些問題使得預算難以達到預期的效果。

　　■全面預算應該如何編制，才能減少后期的差異調(diào)整工作？

　　■為什么實際執(zhí)行總是超預算？是否可以通過有效的控制手段進行防范？

　　■如何做好預算的反饋與調(diào)整？

　　■如何對預算的實施效果作出合理考評？

課程收益

　　【系統(tǒng)講解】系統(tǒng)地掌握全面預算體系精髓，有效執(zhí)行配合實時控制

　　【樹立意識】提高企業(yè)全面預算意識，掌握基于戰(zhàn)略目標的管理方法

　　【把握核心】掌握預算的執(zhí)行要點，防范潛在危險，注重點面的結合

課程對象

　　■董事長、總經(jīng)理

　　■財務總監(jiān)、財務經(jīng)理

　　■各預算中心責任人

課程大綱

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　　隨著市場競爭的加劇和經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和機遇。為了應對這些挑戰(zhàn)和抓住機遇，企業(yè)需要建立一套全面、科學、有效的預算管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。本文將圍繞全面預算編制以及預算的執(zhí)行、控制與分析實務、利潤導向的滾動預測沙盤模擬實戰(zhàn)、全面預算管理信息化平臺建設實踐、從年度經(jīng)營計劃到財務預算落地、預算管理難點與瓶頸突破、預算編制與控制實務、企業(yè)目標成本管控與成本適配模型解析、對標一流實踐，全案例解析企業(yè)風險管理、企業(yè)經(jīng)濟合同財務審查要點、業(yè)務循環(huán)中的內(nèi)部控制等關鍵詞展開討論。

　　一、全面預算編制以及預算的執(zhí)行、控制與分析實務

　　全面預算編制是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它涉及到企業(yè)的各個方面，包括銷售、生產(chǎn)、采購、人力資源等。在編制預算時，企業(yè)需要考慮到各種因素的影響，如市場環(huán)境、政策法規(guī)、競爭狀況等。同時，企業(yè)還需要制定相應的預算執(zhí)行和控制措施，以確保預算的有效實施和達成預期目標。在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)需要不斷地進行監(jiān)控和調(diào)整，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決。最后，企業(yè)還需要對預算執(zhí)行情況進行分析和評估，以總結經(jīng)驗教訓并為下一年度的預算編制提供參考。

　　二、利潤導向的滾動預測沙盤模擬實戰(zhàn)

　　利潤導向是企業(yè)經(jīng)營的重要目標之一，而滾動預測則是實現(xiàn)利潤導向的關鍵手段之一。通過滾動預測沙盤模擬實戰(zhàn)，企業(yè)可以模擬不同的情景和方案，預測未來的經(jīng)營狀況和利潤水平，從而為企業(yè)的經(jīng)營決策提供科學依據(jù)和支持。同時，滾動預測還可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的風險和機會，及時采取相應的措施加以應對。

　　三、全面預算管理信息化平臺建設實踐

　　隨著信息技術的發(fā)展和應用，全面預算管理信息化平臺已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要工具之一。通過建立信息化平臺，企業(yè)可以實現(xiàn)對預算數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和管理，提高預算編制和執(zhí)行的效率和精度。此外，信息化平臺還可以為企業(yè)提供更加全面和深入的數(shù)據(jù)分析和報告功能，幫助企業(yè)更好地了解自身的財務狀況和經(jīng)營情況。

　　四、從年度經(jīng)營計劃到財務預算落地

　　年度經(jīng)營計劃是企業(yè)發(fā)展的基礎和前提，而財務預算則是實現(xiàn)經(jīng)營計劃的重要手段之一。在將年度經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)化為財務預算時，企業(yè)需要考慮各種因素的影響，如市場需求、生產(chǎn)能力、人力資源等。同時，企業(yè)還需要制定相應的預算執(zhí)行和控制措施，以確保預算的有效實施和達成預期目標。在這個過程中，企業(yè)需要不斷地進行溝通和協(xié)調(diào)，確保各部門之間的協(xié)同配合和信息共享。

　　五、預算管理難點與瓶頸突破

　　在預算管理實踐中，往往會遇到一些難點和瓶頸問題，如預算編制的準確性不高、預算執(zhí)行不到位、預算控制不嚴格等。為了突破這些問題，企業(yè)需要采取一系列的措施加以解決，如加強人員培訓和管理、優(yōu)化流程設計和規(guī)范操作程序、引入先進的技術和工具等。只有不斷地改進和完善預算管理體系，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

　　在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，房地產(chǎn)公司需要采取全面的經(jīng)營策略來提高競爭力。本文將從房地產(chǎn)公司的融資策略、預算與成本管控、現(xiàn)金流管理、高管的經(jīng)營能力提升、銷售費用的管理與控制、研發(fā)成本分析與控制、經(jīng)銷商的財務管理以及金融機構內(nèi)部審計與風險防范等方面進行探討。

　　一、房地產(chǎn)公司的融資策略 >>>

　　房地產(chǎn)公司的融資策略是其經(jīng)營策略的重要組成部分。為了降低融資成本，提高融資效率，房地產(chǎn)公司需要制定合理的融資策略。這包括選擇合適的融資渠道，如銀行貸款、債券發(fā)行、股權融資等；合理安排融資期限，以滿足項目開發(fā)周期的需求；以及優(yōu)化資本結構，降低財務風險。

　　二、房地產(chǎn)公司的預算與成本管控 >>>

　　預算與成本管控是房地產(chǎn)公司實現(xiàn)盈利目標的關鍵。通過制定詳細的預算計劃，房地產(chǎn)公司可以對各項支出進行有效控制，降低成本。同時，預算計劃還可以幫助房地產(chǎn)公司合理分配資源，提高資源利用效率。此外，房地產(chǎn)公司還需要建立完善的成本核算體系，對各項成本進行實時監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進行調(diào)整。

　　三、房地產(chǎn)公司的現(xiàn)金流管理 >>>

　　現(xiàn)金流管理是房地產(chǎn)公司穩(wěn)健經(jīng)營的基礎。房地產(chǎn)公司需要建立健全的現(xiàn)金流預測和監(jiān)控機制，確保企業(yè)具備足夠的現(xiàn)金流以應對市場變化和項目開發(fā)過程中的各種風險。此外，房地產(chǎn)公司還需要加強對應收賬款、存貨等流動資產(chǎn)的管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度。

　　四、房地產(chǎn)企業(yè)高管的經(jīng)營能力提升 >>>

　　房地產(chǎn)企業(yè)高管的經(jīng)營能力直接影響到企業(yè)的經(jīng)營效益。為了提高高管的經(jīng)營能力，房地產(chǎn)公司需要加強內(nèi)部培訓，提升高管的專業(yè)知識和管理水平。同時，房地產(chǎn)公司還可以通過引進外部專業(yè)人才，引入先進的管理理念和方法，以提高企業(yè)的核心競爭力。

　　五、銷售費用的管理與控制 >>>

　　銷售費用是房地產(chǎn)公司的重要支出之一。為了降低銷售費用，提高銷售效益，房地產(chǎn)公司需要對銷售費用進行有效管理與控制。這包括制定合理的銷售費用預算，對銷售費用進行實時監(jiān)控，以及對銷售費用進行分析和調(diào)整。此外，房地產(chǎn)公司還需要加強對銷售人員的培訓和管理，提高銷售人員的業(yè)務能力和服務水平。

　　六、研發(fā)成本分析與控制 >>>

　　研發(fā)成本是房地產(chǎn)公司在市場競爭中保持領先地位的關鍵因素。為了降低研發(fā)成本，提高研發(fā)效益，房地產(chǎn)公司需要對研發(fā)成本進行有效分析與控制。這包括對研發(fā)項目的投入產(chǎn)出比進行評估，以確保研發(fā)項目的經(jīng)濟效益；對研發(fā)過程中的各項支出進行實時監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進行調(diào)整；以及對研發(fā)人員進行培訓和管理，提高研發(fā)人員的業(yè)務能力和創(chuàng)新意識。

　　七、經(jīng)銷商的財務管理 >>>

　　經(jīng)銷商是房地產(chǎn)公司的重要合作伙伴。為了確保經(jīng)銷商的財務狀況健康，房地產(chǎn)公司需要加強對經(jīng)銷商的財務管理。這包括對經(jīng)銷商的財務報表進行審核，以確保經(jīng)銷商的財務狀況真實可靠；對經(jīng)銷商的資金流進行監(jiān)控，以確保經(jīng)銷商具備足夠的資金支持業(yè)務發(fā)展；以及對經(jīng)銷商的成本和利潤進行分析，以指導經(jīng)銷商優(yōu)化經(jīng)營管理。

　　八、金融機構內(nèi)部審計與風險防范 >>>

　　金融機構是房地產(chǎn)公司的重要融資渠道。為了確保金融機構的信貸資金安全，房地產(chǎn)公司需要加強金融機構的內(nèi)部審計與風險防范。這包括對金融機構的信貸政策和風險管理措施進行了解和評估，以確保金融機構具備良好的信貸風險防范能力；對金融機構的信貸資金使用情況進行監(jiān)控，以確保信貸資金用于合規(guī)的項目開發(fā)；以及對金融機構的信貸資金回收情況進行跟蹤，以確保信貸資金的安全回收。

　　九、金融機構最新會計準則調(diào)整解析及實務應用 >>>

　　隨著金融市場的發(fā)展，金融機構的會計準則也在不斷調(diào)整。為了確保房地產(chǎn)公司在與金融機構的合作中能夠正確理解和應用最新的會計準則，房地產(chǎn)公司需要關注金融機構會計準則的調(diào)整動態(tài)，并進行解析和實務應用。這包括對新會計準則的內(nèi)容進行學習，以確保房地產(chǎn)公司在與金融機構的合作中能夠正確處理會計事項；對新會計準則的影響進行分析，以確保房地產(chǎn)公司在與金融機構的合作中能夠準確評估信貸風險；以及對新會計準則的應用進行實踐，以確保房地產(chǎn)公司在與金融機構的合作中能夠提高財務管理水平。

　　總之，房地產(chǎn)公司需要從融資策略、預算與成本管控、現(xiàn)金流管理、高管的經(jīng)營能力提升、銷售費用的管理與控制、研發(fā)成本分析與控制、經(jīng)銷商的財務管理以及金融機構內(nèi)部審計與風險防范等方面進行全面經(jīng)營策略的制定和實施，以提高企業(yè)的競爭力和盈利能力。

預算規(guī)劃的是具有高度不確定性的未來，預算的可實現(xiàn)性和操作性，依賴于對企業(yè)原有業(yè)務規(guī)律的掌握和各種預算要素假設的成立。那么企業(yè)預算管理步驟有哪些呢?

企業(yè)全面預算管理關鍵是如何建立全面預算管理體系，建立這樣的體系應分四步走，則：確定預算的組織架構、建立全面預算管理指標體系、建立全面預算指標產(chǎn)生的模型體系、建立全面預算管理的程序體系。

一、 確立預算的組織架構

管理對一企業(yè)來說，本來就是一張網(wǎng)，這張網(wǎng)要網(wǎng)住企業(yè)的方方面面的東西，包括產(chǎn)、供、銷，人、才、物、信息、技術，將企業(yè)的一切活動都置于管理機構和人員的控制之下，成立管理機構、設置管理崗位是一切管理工作的起點。企業(yè)預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)一部分，和其他管理一樣，第一步是要解決的問題是管理的組織架構問題，設立預算機構、挑選預算管理人員、設置管理崗位是企業(yè)進行預算管理工作的起點，架構不到位，責職不明，預算管理就會成為空中樓角，最終可能成為一場沒有效果的數(shù)字游戲。

企業(yè)預算包括業(yè)務預算、投資預算和財務預算三個部要部分，涵蓋了企業(yè)方方面面可以用數(shù)字來計量的一切工作，要做好這項工作，不是隨便組織幾個人能完成的，必須成立一個機構來完成，這個機構就是企業(yè)的預算組織架構，通常叫企業(yè)預算管理委員會，該委員會主要負責企業(yè)預算方針的制定、預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)督與檢查、預算調(diào)整、考評與獎懲等工作。企業(yè)預算員會一般由企業(yè)最高行政負責人寄頭，吸收企業(yè)方方面面的人員參加，包括各業(yè)務分管領導，則各級副總，主要業(yè)務部門負責人，則相關業(yè)務部門領導，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，預算管理委員會下設預算領導小組、預算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計組和考核評價組，從而形成一個結構多元化的預算管理組織體系，當然有些企業(yè)可能規(guī)模較小，參與預算的人員不多，但這幾項職能不能少，至少應當指定各項工作的具體負責人員。

企業(yè)預算委員會各組職能主要是：預算領導小組主要負責預算政策的審定、市場信息的收集與反饋、價格政策的制定與協(xié)調(diào)、實物技術標準的審定、預算調(diào)整與修改的批準等重要事項，以保證預算管理的權威性和與企業(yè)戰(zhàn)略的相符性;預算編制組負責預算的編制、預算執(zhí)行結果的核算、調(diào)整、匯總等工作;內(nèi)部仲裁組負責各個部門之間的協(xié)調(diào)以及分部利益和整體利益的協(xié)調(diào)，減少或消除矛盾，營造一種公正、和諧的氛圍;內(nèi)部審計組負責對預算管理過程中資料的真實性、完整性、科學性進行鑒定，同時對各預算單位編制的預算方案和預算執(zhí)行情況報告進行審計;考核評價組負責按預算指標考核各單位，負責貫徹獎懲制度。當然相應的激勵機制必不可少，這是預算得以實現(xiàn)的保證。

只有建立了強有力的預算組織架構，才有可能保證預算管理過程中有足夠的、全面的信息來源;才能地制定出適用企業(yè)需求預算方案;才能強有力地即時對預算執(zhí)行進行檢查和適當?shù)念A算的調(diào)整;才能進行對預算執(zhí)行結果進行必要的獎懲，以保證企業(yè)預算能得以全面實施，企業(yè)戰(zhàn)略目標能得以實現(xiàn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)在進行預算管理過程中，不太注重預算組織機構的建設，往往是由主要負責人拍腦袋或?qū)⑵髽I(yè)預算管理工作絕大部分丟給企業(yè)財務部門去完成，這樣做的結果是缺少強有力的組織領導，在預算之初就注定了企業(yè)預算管理的失敗。

二、 建立全面預算管理指標體系

企業(yè)預算管理本是一個系統(tǒng)性的工作，預算的組織架構只是這個系統(tǒng)中的一個主要部分，如果把它比著人體，就相當于人體的骨骼組織，只是一個架子，人體要正常運轉(zhuǎn)，光有骨骼是不夠的，還需要一些配套系統(tǒng)支持，如：消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等，即使有這些系統(tǒng)還遠遠不夠，要成為一個完整、健康的人，各個體系的配比適當、運行數(shù)量恰當才能行，一只手長、一只手短;消化不良、神經(jīng)紋亂、血流不暢都是成為健康的阻礙。人體如此，企業(yè)預算管理也如此，企業(yè)預算一般是用各種指標來表達的，預算要考慮哪些指標，各項指標如何配比，構成一個完整的預算管理指標體系。

企業(yè)預算最終是以一系列數(shù)據(jù)指標反映出來的，這些指標中既有數(shù)量指標，也有質(zhì)量指標，既有定量指標，也有定型指標，既有財務指標，也有非財務指標，既有絕對指標，也有相對指標，指標的種類林林種種，企業(yè)應制定適用自己需求的指標體系。指標的量化是企業(yè)預算管理過程中關鍵一環(huán)，不可或缺。

在預算管理指標體系中，關鍵的是核心指標體系的建立，核心指標是企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，就企業(yè)而言，核心指標體系主要包括四類：反映經(jīng)營成果的營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和凈現(xiàn)金流量等;反映企業(yè)資產(chǎn)營運狀況的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、應付賬款周轉(zhuǎn)率、市場占有率等;反映企業(yè)產(chǎn)品與服務質(zhì)量情況的一級品率、優(yōu)級品率、新產(chǎn)品率、客戶投訴率、開箱合格率等;反映企業(yè)控制情況的費用完成率、消耗完成率、價格完成率、定期完成率等。

預算指標選定后，對各項指標的計算標準應有一個較明確的規(guī)定，一旦定下以后，在預算期內(nèi)不進行計算標準的修訂，如我們在對制造部門的預算中一般都有利潤方面預算，這個指標可能通過毛利來反映，也可能通過邊際利潤來反映，還有可能是通過增加值來反映的，無論通過那一個指標來反映，目標都是指向利潤的，因各指標計算方法不同，也不一定是要抄教科書上的計算方法，只在被企業(yè)上下認可，簡便可算就好，唯一的一個就是要明確計算方法，始終堅持，不得朝令夕改，各說各的。

預算指標的統(tǒng)計口徑盡可能要與企業(yè)歷史上的該指標統(tǒng)計口徑相同，這有利于部門統(tǒng)計的延續(xù)性，也有利于企業(yè)比較歷史數(shù)據(jù)，避免不必要對比數(shù)據(jù)時的調(diào)整，考慮到與同行業(yè)對比，企業(yè)各指標的統(tǒng)計口徑應盡量與同行業(yè)相同批標統(tǒng)計口徑相一次，這有利與同行業(yè)水平相比較，確定企業(yè)在同行業(yè)的所處的地位如何。

三、 建立全面預算指標產(chǎn)生的模型體系

有了組織架構，有了指標體系，企業(yè)預算管理還遠不夠，指標體系定好后，還有一個指標數(shù)值怎么來的問題，企業(yè)預算中的各項指標，是需要上下認可，既能保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，又是執(zhí)行單位墊墊腳能夠得到，是能實現(xiàn)的，預算指標不能想當然，不能靠拍腦袋，更不是簡單地由最高領導說了算，需要為各指標的產(chǎn)生建立起一個預算指標產(chǎn)生的模型體系，不能各說各的，更不能打死狗來算狗賬。之所以說是建立一套預算指標產(chǎn)生的模型體系，而不是一個模型，是因為預算的指標很多，不同指標預算時的計算方法各不相同，因此需建立一整套預算指標產(chǎn)生的模型體系。

企業(yè)預算管理的編制階段，各指標的計算難度是最大的，價格如何制定、銷售數(shù)量和銷售價格指標怎么來，成本在個什么水平合理、費用給多少才算合適，資金、人力資源等如何分配等，都要花費較大的精力去計算，這些計算不是憑空想象的，需要一個科學合理的計算模型才行，在建立每個指標計算模型之前，我們應認真分析該指標影響因素，前幾年完成情況，最后再確定相關因素，確定計算方法與模型。

不知過去無以圖將來，雖然我們說歷史不會重復它的事實，但歷史是會反復重復它的規(guī)律的。預算是在分析歷史資料的基礎上推衍出未來數(shù)據(jù)的，對歷史數(shù)據(jù)分析的透徹程度如何，對未來環(huán)境變化趨勢、頻度和影響分析如何，是企業(yè)編制預算，制定指標的關鍵，在分析歷史數(shù)據(jù)的基礎上給定企業(yè)預算指標產(chǎn)生的數(shù)學模型是預算工作必不可少的一項工作。

企業(yè)預算編制過程，一般是由企業(yè)高層的預算委員會根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，經(jīng)過簡要測算，提出本年的戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，通過預算會議下達到各個部門，部門經(jīng)理再根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，預算編制小組收集這些計劃，作為預算編制的依據(jù)，編制詳細預算，部門經(jīng)理將對預算數(shù)據(jù)的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃，經(jīng)過幾個反復最張達成一至的共識。如果沒有詳細的預算指標模型體系，預算編制小組與部門經(jīng)理間由于信息不對稱，相互之間就可能發(fā)生不必要的爭執(zhí)，這樣不利于預算編制和預算管理工作。

四、 建立全面預算管理的程序體系

談到企業(yè)管理無非就是制度、流程和責任心這三條，預算管理也然。預算組織成立了，制度定好了，指標范圍給定了，指標怎么計算出來也確定了，也就是說完整的企業(yè)預算都編制出來了，如果沒有相應的管理流程作保障，預算管理也可能流于形式。

全面預算管理目的是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性，這個計劃性不光是結果的計劃性，過程的計劃性也是不可或缺的，為確保預算過程與結果都能按企業(yè)的預想進行，處處對其管理必不可少，預算管理該怎么進行，誰來編制預算、怎么編制預算、編制預算信息資源如何來，企業(yè)資源如何分配、執(zhí)行結果如何反饋、反饋的信息是否真實可靠、信息分析、及時糾正執(zhí)行中的偏差、獎懲等工作，第一步先做什么?第二步該做什么?由誰來負責這都是流程應給出的答案。

只有制定合適的流程才能使預算管理有條不紋，才能保證預算管理系統(tǒng)、全面、完整、有序的發(fā)揮應有的作用，只有合適的預算管理流程，才能劃清預算管理中的工作責任，不至于顧此失彼或流于形式，“流程”是用來保證“執(zhí)行力”的有力工具。

預算管理流程是企業(yè)管理流程系統(tǒng)中一個部分，和其他管理流程一樣，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對管理者有價值的輸出的活動，在實際操作過程中最好是將這些信息的轉(zhuǎn)化過程圖示化，以便一目了然，便于操作。

總之，在目前企業(yè)管理水平不高，特別是相應的統(tǒng)計、財務信息不健全的情況下，實施企業(yè)全面預算管理難度是比較大的，但無論難度有多大，我們還是要堅定不移地在企業(yè)中推行全面預算管理，在推行預算管理過程中這四個步子是必不可少的。

預算管理并不是一個新生事物，英文中全面預算管理是“Total Budge Solution”，直接翻譯就是“全面預算解決方案”，漢語翻譯就是，用預算手段全面提升企業(yè)經(jīng)營績效。

過去的預算管理功夫都花在了編制上，只要編制完成，即告管理結束，其過程管理功能很弱，預算基本上局限在一年一次的“事先算算”，很多情況下只是對未來財務狀況的預測。也就是說，通過預算了解未來量入為出的可能，而且未來實際工作中也不一定按照這種安排來做。在一些人腦子里，沒有預算并不是什么天大的事。所以，在一些企業(yè)中，預算管理的意義很差。

除此，中國企業(yè)的預算管理是由政府預算移植到企業(yè)上來的，所以預算管理容易局限在花錢上，并不關注花錢的效果。

當下，全面預算管理發(fā)展至今，已拋棄了以花錢為主的財務預算，而是以花錢的效果為依據(jù)，全方位的推動企業(yè)提高績效，是一種價值創(chuàng)造活動。而價值創(chuàng)造的源泉來自企業(yè)的業(yè)務運營系統(tǒng)，全面預算管理就是配置合理的資源以推動業(yè)務運營系統(tǒng)創(chuàng)造價值。所以創(chuàng)造價值是第一位的，消耗資源是第二位的，資源消耗與價值創(chuàng)造必須是對等的。

因此，基于任務第一、價值創(chuàng)造第一、業(yè)務推動第一的目的，全面預算的方案溝通與傳統(tǒng)預算管理發(fā)生了很大的差異。其內(nèi)容由業(yè)務預算和財務預算兩部分構成。

全面預算管理的方案設計是從企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃開始的，戰(zhàn)略規(guī)劃指導業(yè)務計劃，業(yè)務計劃驅(qū)動全面預算。因而，首先基于BEM解碼模型，解碼戰(zhàn)略規(guī)劃，年度業(yè)務計劃承接解碼結果。然后就是資源配置問題，有了目標與計劃，在通過全面預算管理工具計算出達成公司目標，所需要的資源支持。

預算編制啟動，業(yè)務部門開始編制運營預算，提出下一年的行動方案，同時還編制資源配置預算，提出實施行動方案所需要的人、財、物的消耗需求。

各業(yè)務部門提出明年的目標和資源的需求之后，提交給預算委員會，我們稱之為預算草案。經(jīng)過期間幾輪的博弈和平衡之后，最終達成確定方案。

在預算編制過程中的博弈和平衡，一般通過幾上幾下溝通與博弈后，最終達成的財務預算結果(利潤、風險、資金)要告知投資人，并滿足投資人要求。

利潤預算是基于業(yè)務預算的實現(xiàn)目標和資源消耗編制的，在財務預算中比較簡單。

由于利潤與風險是共生的，所以在財務預算編制中，要把風險預算考慮進來，風險預算的目的是把風險可能造成的危害性控制在可以承受的程度之內(nèi)。

而以上利潤的實現(xiàn)，風險的防范最終是圍繞一個現(xiàn)實，即：錢，也就是資金。編制資金預算是財務預算的核心。俗話說，兵馬未動，糧草先行。事實上，很多企業(yè)的財務預算往往忽略了資金這個重要的方面。

預算工作實際上是難度非常大的，很多企業(yè)把預算僅僅只做成了資金的預算，要想做好預算企業(yè)一把手必須對戰(zhàn)略目標和路徑無比清晰，對企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷了如指掌。

那預算到底該怎么算？一定是基于“收入-成本=利潤”?？此坪唵蔚墓剑阋ヌ岣呤杖?，降低成本，實現(xiàn)利潤最大化。思想要把控全局，行動要落實到細節(jié)，就要針對于我們提到的“算什么”去做。

戰(zhàn)略要清晰，你的戰(zhàn)略是否實際可行，是否適合公司當前發(fā)展現(xiàn)狀，是否符合當前市場行情。戰(zhàn)略一定是由公司決策者來制定的。

明確企業(yè)的核心價值是什么。海底撈的價值是服務，那就花錢提升服務，提高員工招聘門檻兒，提升員工專業(yè)素養(yǎng)，提高員工工資，要把錢花在刀刃上。

產(chǎn)品創(chuàng)新和主打。李踐在《贏利》中提到“用戶對創(chuàng)新價值的感知是通過產(chǎn)品決定的”，公司要以什么產(chǎn)品為主導、什么產(chǎn)品要創(chuàng)新、什么產(chǎn)品是配套產(chǎn)品。就拿華為來說，真正的創(chuàng)新產(chǎn)品在于通信技術“5G”，未來會是“6G”。而華為手機是主打產(chǎn)品，其中的品牌型號也是針對于不同使用群體：華為保時捷系列針對于高消費群體;華為P系列、Mate系列針對于中高消費群體、華為榮耀系列針對于中低消費群體。

客戶群體開發(fā)維護。如何發(fā)現(xiàn)新客戶、如何留住老客戶、如何滿足大客戶、要讓客戶產(chǎn)生依賴靠什么。

人才科學配置。以銷售為例：基層新人負責新客戶開發(fā)、基層老人負責老客戶維護、中層管理負責客戶相關管理及大客戶開發(fā)、銷售副總負責銷售指標的合理分配到人，抓目標落實。分工明確，排兵布陣切實可行，讓所有人真正動起來，所有決策真正有效落地。

預算是陣中陣，每個人都是布陣者，每個人都是守陣者。從決策者做出戰(zhàn)略規(guī)劃，到各部門、各個人落實，互相配合協(xié)同作戰(zhàn)。比如一個決策的確定，行政部門要預算相關配合所需的后勤保障、人力資源部門要預算人員的配置、研發(fā)部門要預算研發(fā)時間、集采部門要預算所需的物料和供給時間、生產(chǎn)部門要預算產(chǎn)能和生產(chǎn)周期、財務部門要預算資金的使用、銷售部門要預算客戶來源及需求量……

預算管理要達成的效果就是全員一桿槍，集中所有資源然后分配到每個部門、每個人、每件事，逐一細化，細到每個人每天每個時段做什么。是把這一件事做成的推演，在實際推進的過程中，管理者通過定期的復盤，抓目標落實，追目標差距。

預算管理的本質(zhì)是資源的整合再合理分配、戰(zhàn)略決策的推演、風險的把控和規(guī)避。但實際落地的時候難免會有外界不可抗的因素，是我們無力改變的，這個時候就需要順應大勢、隨機應變。同樣企業(yè)把管理的根扎得深，企業(yè)就會站得穩(wěn)，面對風雨飄搖也能依然不倒。

預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃是組織成功的關鍵要素，二者之間存在密切的關系。預算管理是通過制定和執(zhí)行預算方案來管理組織的財務資源，而戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實現(xiàn)組織長期目標而制定行動計劃。下面將探討預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關系及其重要性。

首先，預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相互依存。戰(zhàn)略規(guī)劃為預算管理提供了指導和依據(jù)。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，組織確定了其長期目標、優(yōu)先事項和戰(zhàn)略方向。這些信息對于預算的制定非常重要，因為預算要確保資源的分配符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。預算管理在執(zhí)行過程中反過來對戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持，通過資源控制和績效評估來確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

其次，預算管理為戰(zhàn)略規(guī)劃提供了實際操作層面的支持。戰(zhàn)略規(guī)劃可能包含了宏觀的目標和愿景，而預算管理則將這些目標轉(zhuǎn)化為具體的財務指標和預期結果。預算管理中制定的財務預算、投資計劃和成本控制措施等，有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中設定的目標。預算管理提供了目標具體化和可衡量性，幫助管理者更好地了解和管理戰(zhàn)略實施的進展情況。

此外，預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)也有助于資源的合理配置和優(yōu)化利用。預算管理考慮了組織可用的資源以及相應的約束條件，通過分配資源來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。預算制定過程中，管理者必須根據(jù)戰(zhàn)略目標的優(yōu)先級和資源的稀缺性進行合理的分配和決策，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃的資源支持得到充分利用。

最后，預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效結合有助于持續(xù)的績效改進。通過預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密結合，管理者可以監(jiān)測和評估實際績效與設定目標之間的差距。這可以提供及時的反饋信息，以便在必要時進行調(diào)整和改進。預算管理的持續(xù)監(jiān)控和控制機制，與戰(zhàn)略規(guī)劃周期性的評估和調(diào)整相結合，使組織能夠?qū)?zhàn)略目標的實現(xiàn)進行迭代和持續(xù)的提升。

因此，預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的密切關系對于組織的成功至關重要。預算管理為戰(zhàn)略規(guī)劃提供了具體的執(zhí)行手段和績效評估的依據(jù)，同時戰(zhàn)略規(guī)劃為預算制定提供了長期目標和方向的指引。通過有效地整合和協(xié)調(diào)預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃，組織能夠?qū)崿F(xiàn)資源的優(yōu)化配置，持續(xù)改進績效，并最終實現(xiàn)組織的長期成功。

全面預算管理，顧名思義是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性與系統(tǒng)性的管理活動。全員包括各部門、各單位、各崗位;全方位是指企業(yè)的一切經(jīng)濟活動，包括人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié);全過程控制是指各項經(jīng)濟活動事前、事中和事后控制。

預算需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來制定，需要全員進行參與，所以預算也是在企業(yè)資源分配下的一種部門協(xié)調(diào)和控制機制。全面預算管理是一種資源分配的方法，是基于當前對于未來的假設，分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。全面預算管理是基于過程控制的管理，企業(yè)效益全靠對經(jīng)營過程資源投入的控制。

預算管理要貫穿企業(yè)整個經(jīng)營期間的工作，從預算的編制、執(zhí)行控制到復盤調(diào)整、預算考評，應在財務部牽頭下，各單元、各部門全員參與的重點工作，財務部需要和業(yè)務部門緊密配合，保證預算的可執(zhí)行性。

全面預算向上承接戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略執(zhí)行的抓手，是企業(yè)日常經(jīng)營管理的抓手，保證戰(zhàn)略目標的落地。同時，戰(zhàn)略為預算管理指明了方向，預算管理也能落實事業(yè)部的戰(zhàn)略訴求。

全面預算向下承接績效管理，績效管理的難點在于績效評價，績效評價的難點在于指標的設計、目標的制定和指標值結果的統(tǒng)計，而組織績效的指標主要來源于全面預算。因此，績效管理的難點不在于績效管理本身，而在于全面預算。

全面預算管理能否成功的關鍵是人，尤其是作為中堅力量的經(jīng)理層，是決定預算能否成功實施的關鍵。只有領導層重視、推動、落實全面預算管理，才能組織各單元、各部門人員參與進預算。沒有業(yè)務層參與，僅靠財務無法編制，也無法有效全面執(zhí)行預算。

全面預算管理是指通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預測與決策基礎上，調(diào)配相應的資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務做出一系列的具體計劃。通俗來說就是明確企業(yè)資金的流向，并實現(xiàn)資源最大化利用。

全面預算管理過程中最大的難點無疑就是預算編制與預算控制。預算編制是企業(yè)估計可預見未來財務狀況的過程，是預算管理的基礎。而預算控制對于監(jiān)控可用于計劃和實際采購和支出的預算資金至關重要。

預算編制流程

預算的編制主要包含5個部分：銷售收入、職工薪酬、采購費用、部分費用的預算。

1) 收入預算：是預算編制的起點，銷售部門需要根據(jù)業(yè)績目標，對下一年度的銷售額進行預測。

2) 職工薪酬：人力資源根據(jù)未來一年的招聘計劃提供未來的人員統(tǒng)計情況，財務根據(jù)員工人員的薪酬情況進行人工費用預測。

3) 部門費用：部門費用除了各部門未來部門人員報銷支出情況的金額預測，還會涵蓋財務根據(jù)核算需要進行折舊的分攤。

4) 采購費用：采購部門收集各部門的購置需求，匯總未來采購的清單，生成采購費用預算。

軟件預算控制介紹

使用 Microsoft Dynamics 365 for Finance and Operations 中的預算控制，可以通過會計科目表、工作流、可用資金的可配置計算、預算周期和限額來管理企業(yè)的資源。只有借助預算管理軟件嚴格執(zhí)行預算控制，才能有明確的支出數(shù)據(jù)，并根據(jù)數(shù)據(jù)進行完整、準確和及時的信息做出決策。

功能1：預算計劃

D365預算計劃支持長期預算計劃和年度預算計劃。預算計劃本身可通過不同規(guī)劃，設置對應預算周期的預算數(shù)據(jù)。

預算計劃過程會在系統(tǒng)中記錄，包含本公司如何在預算編制組織層次結構中創(chuàng)建、更新、審查和批準預算計劃。預算計劃的配置，可以根據(jù)公司的預算準備的政策和要求進行調(diào)整。

功能2：整合歷史數(shù)據(jù)

要成功制定來年需要支出的計劃，您需要準確了解所有部門的支出情況。您的財務工具應該能夠整合有關收入和運營成本的數(shù)據(jù)。D365可通過總賬、固定資產(chǎn)、職位、供應、需求、歷史預算模塊生成預算計劃，在歷史的基礎上做出新的預算調(diào)整。

功能3：預算控制

D365預算控制為集成化管理，可以在預算周期的任何時候評估計劃采購和實際采購的可用預算，也可以預算修訂或轉(zhuǎn)移的形式進行任何必要的調(diào)整。

? 預算跟蹤可按明細至具體的單據(jù)：費用報銷單，采購申請單，總賬入賬單等。

? 預算的資金控制可以是滾動期間的金額控制。

? 權限覆蓋可允許部分員工不參與預算控制。

功能4：查詢預算分析報表

D365 for Finance and Operations 提供了標準的資產(chǎn)負債表報告。第一種資產(chǎn)負債表格式將部分顯示為折疊，突出顯示組織當年的財務狀況。其他默認資產(chǎn)負債表列出明細信息，提供當年的財務狀況，同時也顯示資產(chǎn)、負債和股東權益。

總結

企業(yè)預算管理是企業(yè)管理的重點，明確了各個部門的經(jīng)濟職責，同時可以進行有效的管控和引導，更加可以作為考核和獎勵的基準。創(chuàng)建和維護預算，在技術方面應該全面支持財務部門，而不是阻礙它。

本文在闡述企業(yè)全面預算管理的內(nèi)涵及作用的基礎上，進一步分析了目前企業(yè)全面預算管理的困境，隨之提出化解困境的對策，希望這些措施可以幫助管理層促進企業(yè)健康的可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

全面預算管理的概述

1、全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為邏輯起點，在全體員工共同參與的前提下，預估與規(guī)劃未來的所有業(yè)務活動和對應的財務結果，調(diào)配企業(yè)各項資源，并對執(zhí)行管理流程監(jiān)督控制和分析，及時地將評析結果報告給管理層，以便對經(jīng)營活動進行整改，幫助管理層管理企業(yè)，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理活動。

其內(nèi)容包含經(jīng)營預算、專門決策預算及財務預算，而其管理層級與企業(yè)內(nèi)部層級相一致。一般而言，管理層級不同，全面預算管理的內(nèi)容與特點也不相同。比如，企業(yè)集團層面的預算管理具有全局性、宏觀性等特點，而末級組織的預算管理就具有局部性、微觀性等特點。

2、全面預算管理的作用

(1)資源配置與風險防范全面預算管理的本質(zhì)決定了其資源配置的功能，企業(yè)要完成各項職能與任務，實現(xiàn)價值最大化，必須對各職能部門進行合理的資源配置。

由于傳統(tǒng)的預算管理沒有將戰(zhàn)略與業(yè)務融合，不注重資源使用效率和市場供求的關系，只注重成本降低而無視價值創(chuàng)造，已經(jīng)不能滿足高效資源配置和實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的需要，而價值鏈理論彌補了傳統(tǒng)預算管理的短板。

通過橫向價值鏈分析，企業(yè)可以了解同行業(yè)中競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，幫助企業(yè)實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢，避免陷入惡性競爭之中，使得企業(yè)在同行業(yè)激烈的競爭中勝出。通過縱向價值鏈分析，可以使企業(yè)充分的了解供應商與客戶的經(jīng)營狀況及其他信息，定位自身在行業(yè)價值鏈中的位置，悉知自身的強項與不足，幫助企業(yè)優(yōu)化供應商結構、制定營銷策略及風險防范政策。

融入價值鏈理論的全面預算管理在配置資源的過程中，能夠收集分析企業(yè)各項相關的經(jīng)營數(shù)據(jù)與非經(jīng)營信息，使企業(yè)管理層及時掌握企業(yè)的發(fā)展狀況，幫助企業(yè)管理層科學決策，未雨綢繆，有效應對各種風險。

(2)降低成本，提升效益全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標為依據(jù)，以預算編制為基礎，以預算執(zhí)行控制為手段來實現(xiàn)的。全面預算編制通過業(yè)財融合，加強企業(yè)各部門及分子公司等的溝通協(xié)調(diào)，量化資源配置標準，結合企業(yè)生命周期的特點，采用恰當?shù)念A算編制方法，實現(xiàn)預算編制的精準化，減少資源錯配及浪費，達到降低成本的目的。

在全面預算執(zhí)行控制過程中，通過內(nèi)部及外部價值鏈成本分析，發(fā)掘增值作業(yè)，找出驅(qū)動因素并加以優(yōu)化控制，提高資源配置的科學性和高效性，從而達到提升企業(yè)效益的目的。

全面預算管理的困境

1、全面預算管理的意識不足及業(yè)務水平偏低

全面預算管理包含全員參與、業(yè)務全覆蓋及流程全程跟蹤三層含義，故此全面預算管理涉及企業(yè)運營的方方面面。但是，從目前我國企業(yè)的情況來看，還普遍存在著全面預算管理意識不足且理念落后、員工預算管理業(yè)務水平偏低等情況。

由于員工對全面預算管理認識不清，普遍認為預算管理只是財務部門的工作，跟他們沒關系，再加上企業(yè)預算管理人才缺乏，企業(yè)內(nèi)部又不重視預算業(yè)務培訓，使得預算編制不合理，執(zhí)行控制無效，預算考評不全面，導致員工對全面預算管理產(chǎn)生了誤解和抵觸情緒，全面預算管理工作無法順利進行，致使預算目標不能實現(xiàn)。

2、全面預算管理制度不健全

企業(yè)全面預算管理制度不健全主要表現(xiàn)在以下三方面:

第一，預算編制制度、定額標準制度缺失。沒有明確的預算編制依據(jù)、內(nèi)容、程序及方法，導致預算編制不合理，內(nèi)容不全面，無法做到可接受性及可實現(xiàn)性。

第二，預算授權控制、執(zhí)行監(jiān)督及分析制度不完善。使得企業(yè)在施行全面預算管理過程中不能做到人人頭上有指標、個個肩上有任務，無法實現(xiàn)強化預算責任、嚴格預算控制及提高預算管理對業(yè)務的控制能力。

第三，預算考核制度不健全。企業(yè)沒有建立科學合理的考核評估機制，不能有效地對預算執(zhí)行結果進行評價，致使考評不能做到公平、公正，沒有切實做到獎懲激勵，使得員工積極性大大降低，甚至出現(xiàn)負面情緒，影響全面預算管理工作的落實。

3、全面預算管理的信息化水平不高

目前，我國企業(yè)全面預算管理融入信息化技術的理念還比較落后，大部分企業(yè)全面預算管理還在使用電子表格建立的預算模型和會計軟件系統(tǒng)。雖然近些年信息化技術發(fā)展迅速，且中介機構構建的信息化系統(tǒng)模塊更加完善，但就整個社會來看仍舊處于初級階段。

很多企業(yè)的預算，大都還依賴手工編制，沒有借助信息化系統(tǒng)來完成，使得溝通不及時，計劃和需求評估不精確，預算編制準確性下降和編制周期過長。

雖然一些大型企業(yè)已經(jīng)采用財務共享等先進的信息化技術進行全面預算管理，但大多僅停留在事中控制方面，導致預算管理效果比較差。同時，信息化建設投入資金不足，相關配套制度跟不上步伐，使得預算管理信息化無法發(fā)揮其優(yōu)勢。

全面預算管理的化解對策

1、增強全面預算管理意識，提高全面預算管理業(yè)務水平

“凡事預則立，不預則廢”，這是對全面預算管理最佳的表達?；诖?，企業(yè)要想在當下激烈的市場競爭中立于不敗之地就要開展始于管理層而止于基層員工的全面預算管理的廣泛宣傳及培訓，使企業(yè)內(nèi)部全體員工認識到工作處處有預算。

其一，企業(yè)要定期組織員工學習全面預算管理相關知識，學習成績作為員工考核的一項指標，或是舉辦全面管理知識有獎競答等，以此提高員工的預算管理業(yè)務水平和對預算管理的重視度及參與度。

其二，企業(yè)管理層要高度重視，并以身作則，帶頭遵守預算管理制度，處處以預算標準為準繩，引領員工習慣于、適應于全面預算管理工作。最后，嚴格執(zhí)行預算考評制度，公開、公平、公正考核員工預算執(zhí)行控制的結果，做好獎懲激勵，充分調(diào)動員工對全面預算管理工作的積極性。

2、健全企業(yè)全面預算管理制度

俗話說，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，全面預算管理制度就是規(guī)矩，是全面預算管理得以順利實施的保證。根據(jù)當前企業(yè)發(fā)展需要，結合全面預算管理流程，分步健全預算管理制度。

第一步，企業(yè)要建立全面預算編制制度及預算定額標準制度，這是編制預算的基礎，是確保預算控制目標符合先進性、可行性、適應性、導向性及系統(tǒng)性的“緊箍咒”。

第二步，建立預算授權控制、執(zhí)行監(jiān)督及分析制度，以便使企業(yè)每個員工都有自己的任務指標、都能參與到全面預算管理中來，使預算責任得到強化、預算控制得以落實，提高預算管理對所有經(jīng)營業(yè)務的控制水平。

第三步，建立健全高效的科學的預算考評制度，考核堅持以公平、公正、客觀為基本原則，做到“權、責、利”完全統(tǒng)一，對考核過程、結果施行全面記錄，并結合預算執(zhí)行情況有針對性地優(yōu)化調(diào)整，選擇合理的考核時機，采用多元化的考核形式，真正做到及時考核、及時獎懲，積極調(diào)動員工的主觀能動性。

3、加強全面預算管理的信息化建設

隨著以“大數(shù)據(jù)+云計算”為主線的信息技術的快速發(fā)展，促進了現(xiàn)代企業(yè)管理工具的更新，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的轉(zhuǎn)換。當下，在計算機網(wǎng)絡技術的基礎上植入大數(shù)據(jù)+云計算技術對全面預算管理信息系統(tǒng)進行升級改造，創(chuàng)建業(yè)財信息共享平臺勢在必行。在此，關于信息化建設有以下三點建議。

(1)構建信息共享交流平臺平臺的構建要以規(guī)范全面預算管理流程，提高全面預算管理效率為原則，實現(xiàn)全員參與、業(yè)務全覆蓋及全流程監(jiān)控為目標。同時要做到相互協(xié)同配合、內(nèi)外部結構化、半結構化和非結構化的數(shù)據(jù)實時傳輸、適度有效共享、保障信息安全與技術維護及時到位。

(2)注重全面預算管理信息系統(tǒng)的功能性對信息系統(tǒng)的升級更新要重點放在預算編制功能、執(zhí)行控制功能、分析功能以及預警監(jiān)控功能四個模塊。預算編制模塊，要以實現(xiàn)預算在線編報共享，縮短編制、審批、下發(fā)執(zhí)行的周期，提升效率，降低成本為根本。

在執(zhí)行控制功能模塊時，可以結合企業(yè)特點，選擇不同的控制方法并可以及時、靈活、快速調(diào)整控制規(guī)則，滿足預算管理信息實時更新，對經(jīng)營業(yè)務實時控制的需要。

分析模塊可以實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時準確獲得反饋信息，達到多維分析需要。預警監(jiān)控模塊要注重實現(xiàn)預算過程預警，預算指標支持設置預警值，在經(jīng)營活動中，當達到預警值，系統(tǒng)自動發(fā)出預警提醒。

(3) 加強信息系統(tǒng)的高度集成化

企業(yè)全面預算管理是集戰(zhàn)略化、人本化與系統(tǒng)化為一體的現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式，具備資源配置、提升效率、降低成本等特征。企業(yè)想要實現(xiàn)全面預算管理效能最大化，就要加強全面預算管理信息系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)或會計核算、財務報銷、人力資源等業(yè)務系統(tǒng)以及外部的銀行稅務系統(tǒng)高度集成。

讓各個信息孤島互聯(lián)互通，以此實現(xiàn)全面預算管理與企業(yè)優(yōu)勢的定制性融合，也進一步完善全面預算管理模式，最終達到全面預算管理能更好地服務現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求。

結論

“物競天擇，適者生存”，舊的預算管理模式已成為過去，新的預算管理模式隨著大數(shù)據(jù)技術、云計算技術的到來應運而生。新的外部環(huán)境不斷變化，給企業(yè)的生存發(fā)展帶來了新的機遇與威脅，企業(yè)要采用新的管理理念和新的全面預算管理模式來提高管理水平、增強核心競爭力，使得企業(yè)能夠健康可持續(xù)的長期發(fā)展，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。

企業(yè)全面預算管理其實是要超越傳統(tǒng)的財務預算范疇的，它不僅涉及到傳統(tǒng)財務預算所需要的人、財、物的預算，更重要的是要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定出企業(yè)發(fā)展目標及業(yè)務規(guī)劃進而實現(xiàn)預算編制、目標預測及績效考核等相關聯(lián)的一個全面的預算管理過程。

企業(yè)全面預算管理可以分解為六個關鍵步驟：預測、規(guī)劃、業(yè)務計劃、預算編制、跟蹤分析報告和績效考核，簡要介紹如下：

1、預測：指目標預測，進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調(diào)整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業(yè)務等；

2、規(guī)劃：指公司中長期目標設定。公司層面的綜合業(yè)務規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、渠道規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等，這些規(guī)劃指導業(yè)務部門的工作重點及方向；

3、業(yè)務計劃：指公司及各業(yè)務單位年度目標設定。整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業(yè)務目標。各層級業(yè)務單位根據(jù)目標制定業(yè)務計劃、提出投資需求；

4、預算編制：指根據(jù)設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源(市場、渠道、設備、員工、資金等)、成本、投資，編制年度預算；

5、跟蹤、分析、報告：指對目標完成情況的實時跟進與分析?？陀^準確及時記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務活動及消費資源，同時將記錄結果匯報給相應管理層，將實際發(fā)生的核算與預算進行差異分析，關注“例外”事項管理；

6、績效考核：也稱目標考核。根據(jù)目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業(yè)務單元人員和管理層。

預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

如何進行財務預算管理？

1、探索形成有效的機制，保證基礎上報的財務預算數(shù)據(jù)真實、合理。

編制預算支出均應以零為基底，從實際需要出發(fā)，逐項審議各種費用開支的必要性，合理性及開支數(shù)額的大小，從而有效的進行資源分配，提高經(jīng)濟效益。

2、加強財務預算管理的組織領導，保證財務預算的剛性。

各企業(yè)應成立財務預算管理委員會，強化其職能，并對預算的編制及執(zhí)行情況負責。財務預算一經(jīng)批準，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。

3、建立一套科學、合理的財務預算指標及定額標準，在制定財務預算標準時，要考慮歷史水平、企業(yè)內(nèi)部平均水平和先近水平，使其制定的預算指標及定額標準成為激勵和鞭策各單位以至全體職工的目標，并使企業(yè)成本得以有效的控制，正常的運行。

4、財務預算的執(zhí)行必須真正做到事前控制，并有相應的激勵制度。

預算目標的分解明確了各責任單位的目標和責任，并使他們擁有了相應的權利，與激勵制度相結合，把責任和利益緊密結合起來。這樣會更有利于責任單位在執(zhí)行過程中對偏離預算的不利活動進行自我糾正，調(diào)動責任單位實行自我控制的積極性。財務預算的完成情況不但對執(zhí)行者進行考核，而且還要對財務預算編制的的準確性、財務預算批復的合理性進行考核，這樣才能使預算管理高效，高質(zhì)量進行。

5、建立財務預算的分析機制。

預算的分析貫穿于預算執(zhí)行的全過程，是對預算執(zhí)行者業(yè)績評定及整個預算體系運行效果評價的主要依據(jù)，所以要切實地選擇分析方法，找出造成差異的因素，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

企業(yè)財務預算管理是企業(yè)利用市場背景優(yōu)化資源配置的重要手段，在企業(yè)的整個管理過程中發(fā)揮著規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制與業(yè)績評價職能，是降低企業(yè)風險，提高經(jīng)濟效益與管理水平的重要方法，因此深化財務預算管理勢在必行。

財務的規(guī)劃預算只是萬里長征的第一步，后期還應配合控制、績效管理，要打出一套漂亮財務管理，的組合拳，才算把預算做的好。

預算管理是企業(yè)財務管理的一個重要的組成部分，不斷的優(yōu)化，提升預算管理的水平，需要放在智慧財務的系統(tǒng)里面整體考慮。企業(yè)怎么利用有效的手段來實現(xiàn)合理的預算管控呢?

預算管控的定義

談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什么?關于預算的定義，不同的人見仁見智，由此產(chǎn)生了很多個不同的版本。元年研究院認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而準確：“預算是整合各項業(yè)務計劃的邏輯框架”。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業(yè)務為基礎，通過對業(yè)務計劃的整合實現(xiàn)總體目標;另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業(yè)務計劃有效連結起來，形成服務于整體目標的行動計劃與資源配置方案。

企業(yè)在進行預算管理建設時，首先，就需要緊緊抓住預算的定義，并以此為切入點，完成預算建設實施前的調(diào)研。既需要詳細了解和梳理企業(yè)的業(yè)務，又需要整合客戶各項業(yè)務的邏輯，如業(yè)務模塊內(nèi)部、業(yè)務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現(xiàn)實的邏輯。

全面預算的六大特征

1、數(shù)據(jù)化：這是企業(yè)財務的基本特征，一切以數(shù)字、數(shù)據(jù)表達。文字只是分析與補充。

2、滾動性：預算具有“水”性，可以流動。這個月的目標沒有達成，自然滾動到下個月，歸結到季或年為單位。

3、彈性：有的預算項目可以按彈性設置，比如定額預算項目，可以設定上下浮動5%或10%是合理的。有的預算按“%率”來預算，則具有天然的彈性。

4、不可突破：一般有很多費用預算項目，具有不可突破性。一旦突破，必須走預算外申請的流程。

5、精細化：如果做不到精細，預算都只是“框算、估算”，分解越細致，預算管控就越到位。

6、三事合一：事前編制預算、事中控制預算、事后考核預算。

公司全面預算管控主要包括的幾個方面

1、策略：企業(yè)管理層首先梳理企業(yè)的長期和短期戰(zhàn)略目標。圍繞戰(zhàn)略目標導出如何提升收入和控制成本，圍繞收入和成本導出如何做好品牌產(chǎn)品和服務，圍繞品牌產(chǎn)品服務導出如何完善企業(yè)內(nèi)部管理流程，圍繞內(nèi)部管理導出建立什么樣的組織、如何培養(yǎng)人才、建立績效、營造企業(yè)文化。由此也就導出了企業(yè)下一年度的主要策略。然后各職能部門將策略進行分解，制定出本部門或業(yè)務單元的分解策略。

2、計劃：各部門或業(yè)務單元圍繞分解的策略制定具體的執(zhí)行計劃。這些計劃可能包括銷量計劃(分月/分產(chǎn)品/分區(qū)域/分渠道/分客戶)、生產(chǎn)/運營計劃、市場計劃、渠道計劃、招聘/培訓計劃等等。

3、預算：圍繞具體的計劃開始編制預算，這些預算包括跟財務有關的收入預算、成本預算、營業(yè)費用預算(人工費、市場費用、運營管理費)、公司費用預算(房租、物業(yè)、水電、保險、折舊、裝修、無形資產(chǎn)攤銷)、固定資產(chǎn)預算等;也包括跟業(yè)務有關的銷量預算(分月/分產(chǎn)品/分區(qū)域/分渠道/分客戶)、原材料采購預算、設備采購及維修預算、重點客戶預算等;還包括跟人員有關的人員增減預算、人力培養(yǎng)與培訓預算等。

4、執(zhí)行：圍繞上述的計劃進行執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中不斷分析查找實際與年初策略、計劃和預算之間的差距，分析原因，制定整改計劃，再執(zhí)行，再糾偏。

5、考核：全面預算管理必須是一個全員參與的過程。每個員工的工作內(nèi)容和計劃都應該圍繞企業(yè)策略、計劃和預算來進行。因此，年初人力資源部門應幫助每位員工應制定自己的考核項目和考核標準，考核項目必須圍繞部門策略、計劃和預算，考核標準應跟上一級主管共同確定。這樣才能保證企業(yè)擰成一股繩共同實現(xiàn)企業(yè)目標。

6、系統(tǒng)：因全面預算管理涉及的內(nèi)容和人員很多，成熟的企業(yè)可以通過系統(tǒng)軟件模塊盡心管理，不但可以提升工作效率，還可以積累大量數(shù)據(jù)為下一年度提供有效幫助。

全面預算調(diào)整是指當企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業(yè)的預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重要偏差，原有預算已不再適宜時而進行的預算修改。

一、全面預算調(diào)整的條件

年度預算經(jīng)批準后，原則上不作調(diào)整。企業(yè)應在制度中嚴格明確預算調(diào)整的條件、主體、權限和程序等事宜,當內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件等,導致預算編制的基本假設發(fā)生重大變化時,可進行預算調(diào)整。

當出現(xiàn)下列事件時，企業(yè)的預算很可能需要進行相應的調(diào)整：

1.由于國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或?qū)е骂A算與執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差;

2.由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針發(fā)生重大變化，導致預算對實際經(jīng)營不再適用;

3.內(nèi)部組織結構出現(xiàn)重大調(diào)整，導致原預算不適用;

4.發(fā)生企業(yè)合并、分立等行為;

5.出現(xiàn)不可抗力事件，導致預算的執(zhí)行成為不可能;

6.預算管理委員會認為應該調(diào)整的其他事項。

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二、全面預算調(diào)整的原則

1.預算調(diào)整應當符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標和現(xiàn)實狀況，重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面;

2.預算調(diào)整方案應當客觀、合理、可行，在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;

3.預算調(diào)整應當謹慎，調(diào)整頻率應予以嚴格控制，年度調(diào)整次數(shù)應盡量減少。

三、全面預算調(diào)整程序

企業(yè)批準下達的預算應當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預算的，應當履行嚴格的審批程序。

預算調(diào)整主要程序具體如下：

1.預算執(zhí)行單位逐級向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明預算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預算指標的比較、調(diào)整后預算指標可能對企業(yè)預算總目標的影響等內(nèi)容。

2.預算管理工作機構應當對預算執(zhí)行單位提交的預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案，提交預算管理委員會。

3.預算管理委員會應當對年度預算調(diào)整方案進行審議，按照預算調(diào)整事項性質(zhì)或預算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執(zhí)行。企業(yè)預算管理委員會或董事會審批預算調(diào)整方案時，應當依據(jù)預算調(diào)整條件，并對預算調(diào)整原則嚴格把關，對于不符合預算調(diào)整條件的，堅決予以否決;對于預算調(diào)整方案欠妥的，應當協(xié)調(diào)有關部門和單位研究改進方案，并責成預算管理工作機構予以修改后再履行審批程序。

全面預算分析方法有差異分析、對比分析、對標分析、結構分析、趨勢分析、因素分析、排名分析以及多維分析。

一、差異分析

差異分析就是計算各預算報表的數(shù)據(jù)與實際績效之間的差異，分析引起差異的內(nèi)外部原因，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險，為預算控制提供目標、方向和重點。

差異分析包括：銷售差異分析、生產(chǎn)預算差異分析、采購差異分析、管理費用差異分析、財務費用差異分析、產(chǎn)品成本差異分析、利潤差異分析等。通常，差異包括量差和價差兩部分。

二、對比分析

對比分析是將某項指標與性質(zhì)相同的指標項進行對比來揭示差異，分析報表中的項目與總體項目之間的關系及其變動情況，探討產(chǎn)生差異的原因，判斷企業(yè)預算的執(zhí)行情況。

對比分析包括：

1. 實際數(shù)與預算數(shù)的對比分析;

2. 同比分析，即將本期實際數(shù)與上年同期實際數(shù)進行對比分析;

3.環(huán)比分析，即將本期實際數(shù)與上期實際數(shù)進行對比分析等。

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三、對標分析

預算管理中的對標分析就是選取行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)作為比較標準，通過對標分析，可以了解企業(yè)在行業(yè)競爭中的地位，明確差距，提出相應的改進措施。

四、結構分析

結構分析就是分析實際數(shù)結構與預算數(shù)結構之間的差異，分析結構變化對預算完成情況的不同影響。

五、趨勢分析

趨勢分析是根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾個時期的分析資料，確定分析各個時期有關項目的變動情況和趨勢。

六、因素分析

在對比分析中，為細分差異，需要將指標構成分解為幾項因素，并對幾項因素進行逐一替換分析。

七、排名分析

排名分析，是指針對企業(yè)內(nèi)部功能相同或相似的責任單位，選擇一些能夠反映責任單位運營情況的核心指標(如人均營業(yè)收入、人均管理費用等)進行排名，再進一步分析差距的原因，促進排名落后的責任單位加強管理、改善業(yè)績。

八、多維分析

多維分析能夠使分析者從多個角度、多個側面觀察數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，從而深入了解包含在數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵。

全面預算管理中的主要風險與企業(yè)控制環(huán)境高度相關。不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營;預算目標不合理、編制不科學可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn);預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。因此全面預算管理風險都有哪些?主要包括預算編制、預算執(zhí)行、預算考核三個方面。

一、全面預算編制中的主要風險

1.預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配;預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。

2.預算編制所依據(jù)的相關信息不足，可能導致預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離;預算編制基礎數(shù)據(jù)不足，可能導致預算編制準確率降低。

3.預算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。

4.預算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。

5.預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。

6.編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執(zhí)行。

7.全面預算未經(jīng)適當審批或超越授權審批，可能導致預算權威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大差錯、舞弊而導致?lián)p失。

二、全面預算執(zhí)行中的主要風險

1.全面預算下達不力或非正式下達，可能導致預算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。

2.預算指標分解不夠詳細、具體，可能導致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預算執(zhí)行和控制依據(jù);預算指標分解與業(yè)績考核體系不匹配，可能導致預算執(zhí)行不力;預算責任體系缺失或不健全，可能導致預算責任無法落實，預算缺乏強制性與嚴肅性;預算責任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹配，可能導致預算目標難以實現(xiàn)。

3.缺乏嚴格的預算執(zhí)行授權審批制度，可能導致預算執(zhí)行隨意;預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審批，降低預算執(zhí)行效率和嚴肅性;預算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導致預算執(zhí)行不力，預算目標難以實現(xiàn);缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

4.預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執(zhí)行控制的效果，或可能導致預算考核不客觀、不公平;對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設。

5.預算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調(diào)整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。

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三、全面預算考核中的主要風險

預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現(xiàn)、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。