作為財務(wù)負責人，在新的經(jīng)濟形勢下，改變自身固有的思維模式、方法和思維習慣，構(gòu)建一套全新的，適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展，尤其是企業(yè)階段發(fā)展的開放式的財務(wù)管理思維體系對于企業(yè)的發(fā)展而言顯得十分迫切和重要。

1、財務(wù)管理與會計的區(qū)別

本文通過對國家近年來發(fā)布的一系列有關(guān)財務(wù)方面重要的法律、法規(guī)所具有的背景性、抽象性、職業(yè)判斷性及執(zhí)行花費成本性、嚴肅性等特性的闡釋，以及企業(yè)財務(wù)與復雜經(jīng)濟生活的關(guān)聯(lián)度和財務(wù)管理的目標等方面來說明財務(wù)負責人全面構(gòu)建規(guī)則性管控思維體系的重要性。

首先我們來看一下財務(wù)管理與會計的區(qū)別，見下表：

雖然“財務(wù)”實際上是個包含許多不同實際崗位的泛指，但人們還是能描述出財務(wù)思維的大致特點：關(guān)注數(shù)據(jù)、要求精確、不允許失誤。但是，這種過于循規(guī)蹈矩、厭惡風險的思維模式在某些方面對于企業(yè)管理來說也很致命。

不過生活中的財務(wù)人士往往是過日子的能手——有極強的風險意識、做事講究流程有條理、要求精確——或許在某些人眼里是藥不能停的強迫癥患者?

2、財務(wù)思維，細節(jié)決定成敗

作為調(diào)配、核查企業(yè)內(nèi)資金來龍去脈的專業(yè)人士，財務(wù)人員對數(shù)據(jù)是否準確無誤有近乎本能的敏感。曾有人這樣說：“關(guān)注數(shù)據(jù)，因為財務(wù)工作很多時候總是用數(shù)據(jù)說話;要求準確，因為數(shù)據(jù)是確定的東西，除非分析和評估，絕大多數(shù)時候財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)該是準確的;面對數(shù)據(jù)和報告，總要檢查一下數(shù)據(jù)的準確性和邏輯性是否相符，否則總覺得不踏實?！?/p>

有人指出，對數(shù)據(jù)的極度關(guān)注使財務(wù)人員往往能迅速判斷出數(shù)據(jù)的合理性：“比如一家服裝銷售店面的年營業(yè)額，除以365得到日營業(yè)額，再除以衣服均價(在商場逛一圈大約可以了解一下價格水平)，得到每日銷售的衣服件數(shù)，再除以每日營業(yè)小時數(shù)，可以大致了解一個小時能賣出多少件，如果在店里的這一個小時進行觀察，就可以看出是否基本達到這個銷售水平。如果一個店面門可羅雀，卻有特別漂亮的銷售數(shù)字，就很值得警惕?！?/p>

3、財務(wù)思維的缺點是缺乏全局意識

注重成本管理、對數(shù)據(jù)一絲不茍、有極強的風險意識也是財務(wù)思維的一把“雙刃劍”。馬云就曾經(jīng)在一期電視節(jié)目中說過：“天不怕，地不怕，就怕CFO當CEO?！?不過阿里巴巴的原CFO張勇還是出任了CEO……)某領(lǐng)導覺得，財務(wù)人員求穩(wěn)、怕風險、保守、講證據(jù)、講流程的特點使他往往不具備銳意進取的大膽作風，對于企業(yè)來說，“打天下靠銷售，守天下靠財務(wù)”。

大多數(shù)財務(wù)管理人員認為，過于依賴數(shù)據(jù)來做決策的財務(wù)人員很難成為戰(zhàn)略大師：“很多事情無法在當期看到效益，任何金融財務(wù)模型都無法說服自己決策的情況下，財務(wù)人員就凌亂了?！?/p>

財務(wù)人員過于循規(guī)蹈矩的特點讓他們的應(yīng)變能力很差，因此不適合做公關(guān)和銷售工作。

財務(wù)人員的弊端是不了解業(yè)務(wù)前端，缺乏全局意識。拿生產(chǎn)型的企業(yè)來說，財務(wù)部門掌握采購、庫存、銷售、返修、退貨等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)只反映結(jié)果，因為不直接接觸市場客戶，“這導致他們不如銷售人員那樣清楚自己產(chǎn)品的優(yōu)缺點;不如市場人員了解可替代產(chǎn)品有哪些，競爭對手的發(fā)力方向;不如生產(chǎn)技術(shù)人員了解如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時節(jié)約成本;不如售后部門了解客戶有哪些意見和改進要求”。

針對財務(wù)人員缺乏全局意識的問題，資深財務(wù)專家提出的建議值得每一個財務(wù)人員借鑒：“財務(wù)人員既然已經(jīng)不叫會計了，就不要拘泥于做賬理發(fā)票了，而要提高自己看待業(yè)務(wù)的高度，看待公司的高度，和看待資本的高度?！?/p>

企業(yè)最重要的資源是人力資源和財務(wù)資源。企業(yè)是由一系列契約組成，由財務(wù)資源的提供者(股東和債權(quán)人)將原始的財務(wù)資源—貨幣資金轉(zhuǎn)化為一系列的人力資源，各類有形和無形的資產(chǎn)來創(chuàng)造一個商業(yè)系統(tǒng)從而為社會提供價值，通過增值的價值服務(wù)而達到為股東創(chuàng)造價值的社會組織。

所以財務(wù)總監(jiān)的職能是在企業(yè)中協(xié)助股東對企業(yè)財務(wù)資源進行管理，以期貨幣資本價值ROI最大化。

財務(wù)資源是一個由貨幣形態(tài)到一系列實物和非實物狀態(tài)并最終轉(zhuǎn)化為貨幣形態(tài)的資源(表內(nèi)各要素科目和表外要素)。當然其中最重要的是貨幣資金，因為資金流對于一個企業(yè)來說就如同一個人的血液，很多企業(yè)并不是倒在企業(yè)本身資產(chǎn)形態(tài)或者價值形態(tài)的損耗，而是死在盲目擴張中資金流斷裂和在面對消費習慣變化時未能有足夠的資金流及時轉(zhuǎn)型的過程中。

那么管理好財務(wù)資源我們需要借助一些工具，我認為最重要的2個工具：會計信息統(tǒng)計系統(tǒng)和管理報表系統(tǒng)(注意是管理報表而不是報表管理)

會計信息統(tǒng)計系統(tǒng)

會計信息統(tǒng)計是財務(wù)的基本功能，按一定的強制性規(guī)則和行業(yè)慣例將財務(wù)資源在企業(yè)各個流程節(jié)點的形態(tài)進行統(tǒng)計，從而形成我們經(jīng)常用的三表一注。會計語言首先是一門商業(yè)語言，按這一套系統(tǒng)的語言統(tǒng)計出來，從而我們可以對企業(yè)歷史情況(縱向)和行業(yè)競爭對手、上下游產(chǎn)業(yè)鏈(橫向)進行比較經(jīng)營成果和資產(chǎn)狀況分析，從而評價財務(wù)資源的轉(zhuǎn)化率(ROI)。

管理報表系統(tǒng)

注意我理解的是管理報表而不是報表管理，我認為報表管理是先產(chǎn)生了報表對報表進行優(yōu)化(比如為達到某種考核目標的盈余管理和監(jiān)管方需要或者商業(yè)伙伴的關(guān)系維護等目的)，管理報表是意味著在報表產(chǎn)生前，我們對財務(wù)資源的配置，業(yè)務(wù)計劃和商業(yè)安排，戰(zhàn)略過程的管理和評價，以期按會計系統(tǒng)產(chǎn)生的報表達到我們預(yù)期的商業(yè)效果。其中包含如下2個模塊：

預(yù)算和評價系統(tǒng)

預(yù)算是財務(wù)資源配置最好的工具，預(yù)算不是說年初定一個目標，按目標分解成年度預(yù)算就一定按預(yù)算去執(zhí)行，有預(yù)算就花錢，沒有預(yù)算就不能花錢。首先預(yù)算管理應(yīng)該是一個滾動預(yù)算的概念，在我們商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品服務(wù)越來越短的生命周期和變化下，一個行業(yè)可能半年都是一個變化。所以商業(yè)的競爭周期是越來越快，特別是在TMT領(lǐng)域很多產(chǎn)品周期是以月為單位，而不是年的概念，所以傳統(tǒng)的預(yù)算按年來計劃和配置資源已經(jīng)不符合經(jīng)濟發(fā)展的周期，預(yù)算就是要綜合考慮在哪些方面該投入和通過過程控制，不斷優(yōu)化資源整合來評價，最終達到商業(yè)安排的目的，而不是盲目的認為預(yù)算就是該花多少錢，超過預(yù)算多少錢就不能去開支，商業(yè)競爭瞬息千變?nèi)f化，我們要按零基預(yù)算和滾動預(yù)算理念去開展。

資本預(yù)算：財務(wù)資源從何來，資本結(jié)構(gòu)和資本成本是一個管理者必須考慮的問題，如何獲得低的資本成本，最優(yōu)化的資本結(jié)構(gòu)對應(yīng)不同的商業(yè)項目，由于目前金融產(chǎn)業(yè)未完全市場化，所以對于民營企業(yè)很多財務(wù)總監(jiān)的首要職能是如何取得資金(銀行貸款和A股上市)，所以目前市場對于一個財務(wù)總監(jiān)的價值判斷更多是搞的來錢搞不來錢的能力，這是特定時期對財務(wù)總監(jiān)這個崗位賦予的特定的職能。但是我判斷在未來利率市場化等金融市場完全開放后，財務(wù)總監(jiān)更重要的思考不是搞錢的問題，而是應(yīng)該去看我的資本結(jié)構(gòu)、資本成本和項目之間的關(guān)系。比如我一個集團有房地產(chǎn)的項目，那么對于這種杠桿較大和利潤率高于債務(wù)成本的項目肯定要配置的是債務(wù)資本，如果一個集團下面有連鎖便利店的項目就不能按債務(wù)資本去配置，因為你的息稅前利潤率還不夠債務(wù)成本率。

經(jīng)營預(yù)算：經(jīng)營預(yù)算我理解的是對已經(jīng)成型的商業(yè)項目，去按商業(yè)流程規(guī)劃財務(wù)資源，在人力資源的投入，在資產(chǎn)資源的投入等。要在深刻了解產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)和企業(yè)自身能力后制定出長期和短期的財務(wù)資源配置，包括信貸政策，存貨流轉(zhuǎn)和資產(chǎn)的重置、貨幣形態(tài)和非貨幣形態(tài)資源的轉(zhuǎn)化等。

創(chuàng)新項目預(yù)算：企業(yè)不是在創(chuàng)新失敗中死去就是在創(chuàng)新的革命中死去，所以創(chuàng)新是企業(yè)長青的DNA，而創(chuàng)新也意味著風險和失敗，所以我們要慎重對待創(chuàng)新項目，用小本錢做大買賣，最低的成本達到建立商業(yè)嘗試和競爭壁壘是任何一個企業(yè)都想擁有的機遇，就像國家工信部每年安排一部分資金做技改資金一樣，一個企業(yè)應(yīng)該在每年的利潤和資本中安排單獨安排一部分創(chuàng)新的項目，有必要對這部分財務(wù)資源進行單獨預(yù)算，監(jiān)管和評價。

戰(zhàn)略的驗證和風險控制：不管是經(jīng)營預(yù)算還是創(chuàng)新項目預(yù)算，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該針對行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標建立一套財務(wù)模型，階段性對預(yù)算項目去評價和驗證，比如我投資一個3年期的O2O店鋪，第一個半年估計還是建設(shè)階段，那么建設(shè)階段我匹配多少財務(wù)資源，第二個，第三個半年其又產(chǎn)生多少商業(yè)利益，如何去配置資源和評價資源，需要用財務(wù)模型去驗證下，并在后續(xù)的每一個半年中去觀察是否實現(xiàn)效果和預(yù)期驗證模型的吻合性，有可能第三個半年都未達到預(yù)期效益，那么就得評價是策略的問題還是執(zhí)行的問題，如果是策略的問題就得考慮將項目投資損失降低到最低的水平。通過不斷地驗證和測試觀察，及時預(yù)警和評價，做到財務(wù)資源在戰(zhàn)略項目的最大轉(zhuǎn)化。

內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是保證企業(yè)的財務(wù)資源在企業(yè)內(nèi)部科學高效運行的一套制度安排，并保證財務(wù)資源在最后形成客觀準確的報告體系的有力工具，具體可參照財政部關(guān)于內(nèi)控的各項指引，應(yīng)該結(jié)合所屬的行業(yè)進行細化和調(diào)整，其中現(xiàn)金安全的控制是尤為重要的，除了日常各賬戶的運行安排，還有對資金流的預(yù)測并對盈余資金的管理收益化，還有信貸政策、供應(yīng)商采購和有形資產(chǎn)的保管及運行等?！　?/p>

2財務(wù)總監(jiān)的思維模式：財務(wù)思維和業(yè)務(wù)思維

源于一次招聘：招聘財務(wù)經(jīng)理，我面試的是一個從事軟件外包企業(yè)出來的女孩，面試的時候詢問了其成本核算流程，收入結(jié)算流程和公司組織架構(gòu)及財務(wù)部運行結(jié)構(gòu)，從財務(wù)的角度還是了解清楚了其業(yè)務(wù)流程和財務(wù)核算流程的，但是后面老板面試完后給我的反饋是：應(yīng)聘的人不了解其公司業(yè)務(wù)，說不清楚公司業(yè)務(wù)流程。

后面我就想可能存在的二點：1、老板用的是業(yè)務(wù)思維去詢問，而應(yīng)聘者要么理解不了業(yè)務(wù)思維的邏輯，要么是用財務(wù)思維思考和用財務(wù)語言回答這個問題，導致溝通的偏差。2、老板問專業(yè)的問題，比如你們市場渠道是如何做營銷如何看待競爭策略的這些，對于一個財務(wù)經(jīng)理來說，他可能還沒有深入到那個層次，財務(wù)只知道那個營銷渠道花了多少錢，銷售占比多少，沒有去洞悉具體競爭的營銷手段有哪些，營銷工具有哪些和潛在的競爭。

所以作為一個財務(wù)管理者，當你的上級是非財務(wù)型的領(lǐng)導的時候或者你需要和業(yè)務(wù)部門深入溝通的時候，你應(yīng)該把問題轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)思維并用簡單的業(yè)務(wù)語言去描述問題和溝通解決方案，因此很多企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的分歧較多，而一個財務(wù)知識卓越的管理者如果他的直接上司是一個財務(wù)專業(yè)出身的人的時候，很好溝通和理解，但是面對非財務(wù)型領(lǐng)導的時候，雙方的落差比較大，這一點需要我們財務(wù)管理者去思考，如何運用有效的溝通工具，如何在不同的場合，將財務(wù)語言簡化、轉(zhuǎn)化來解決問題?！　?/p>

3、財務(wù)總監(jiān)的管理境界：越規(guī)則越人文

在中國這個市場下，特別是民營企業(yè)的很多老板既想做大又不想按法律履行義務(wù)，這些都是企業(yè)和財務(wù)人的底線。

在具體企業(yè)的業(yè)務(wù)運行中，業(yè)務(wù)部門和老板對這些的認識和財務(wù)經(jīng)常是有分歧的(經(jīng)常的說辭是別的企業(yè)都這樣做可行，言下之意你的財務(wù)水平有限)，所以財務(wù)人要把握在底線規(guī)則的前提下，如何區(qū)分罪與非罪，抓大放小，一定要和業(yè)務(wù)部門提前溝通，在業(yè)務(wù)發(fā)生前就規(guī)劃好這筆業(yè)務(wù)如何在賬面體現(xiàn)和處理，最終對報表的影響是什么，事項的處理需要哪些合同和票據(jù)的支持。做到在事前溝通好并把握好規(guī)則，只要風險提示和把控到位就已經(jīng)盡職了。這就是我理解的該規(guī)則的東西要按按規(guī)則走，該人文的事情要人文，越規(guī)則越人文。

課程背景

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，大數(shù)據(jù)運算的日漸完善，數(shù)字智能改變了時代的發(fā)展脈搏，給企業(yè)創(chuàng)造了無數(shù)的新興機會；但同時也帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的單一管理模式思維已經(jīng)無法滿足于當下企業(yè)的經(jīng)營進程，同時也不能幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值和盈利點，作為企業(yè)的各個環(huán)節(jié)“領(lǐng)頭者”，需要以全新的思維方式，以財商結(jié)合的方式——商業(yè)模式結(jié)合財務(wù)思維，用全新的角度和思維方式領(lǐng)導和管理企業(yè)跟上時代發(fā)展的路徑，促進企業(yè)的長足發(fā)展。

課程收益

　　【與時俱進】緊跟時代發(fā)展的脈搏，解析時下財商趨勢

　　【量化方法】掌握以財商思維管理企業(yè)各個部門量化管理方法，促進企業(yè)員工高效工作

　　【緊扣實務(wù)】結(jié)合企業(yè)實際案例，解析財商思維運用

課程對象

　　◆企業(yè)管理者

　　◆各業(yè)務(wù)部門管理者、總監(jiān)

　　◆業(yè)務(wù)部門員工

課程大綱

（課程案例以實際上課呈現(xiàn)為準）想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網(wǎng)頁左側(cè)的在線咨詢圖標，與在線老師交流咨詢領(lǐng)取。

　　對于企業(yè)來說，成本是至關(guān)重要的一環(huán)，為了確保成本核算準確，因此在核算成本時，其核算程序也是很嚴格的。

　　今天我就來跟大家講講，在核算成本時，有哪些程序和步驟要注意的?

　　★成本核算程序★

　　01、概念

　　理解成本核算程序，就要先明白成本核算的內(nèi)容。

　　其中，成本包含直接材料、直接人工、制造費用。

　　02、內(nèi)容

　　成本核算的內(nèi)容主要分為以下3個內(nèi)容。如下圖所示：

　　03、目的

　　上面講了成本核算的大概含義，接下來我們繼續(xù)分析它核算的目的是什么?它核算的目的主要有3個，如下圖所示：

　　04、作用

　　我們知道了它的含義以及目的，接下來就要了解一下它所表達的作用。成本核算的作用以及意義，主要分為以下3個內(nèi)容：

　　05、影響

　　當企業(yè)進行成本核算時，其影響也是很受益的。

　　06、方法

　　當我們在進行成本核算時，通常會用到以下5種計算方法。其中這5種計算方法中，屬分步法和品種法最為常見。

　　07、流程

　　上面我們大致簡述了關(guān)于成本核算的內(nèi)容，然而在進行成本核算時，我們還需要依照流程進行。成本核算的一般流程主要如下所示：

　　08、步驟

　　了解完成本核算的內(nèi)容與流程后，我們接下來看看成本核算程序。成本核算程序，就是從最基本的直接材料開始，最終到完工產(chǎn)品的成本核算為止的整個成本核算過程。

　　其中，在進行整個成本核算的過程中，成本核算程序大致可分為以下幾個步驟。

　　其中，具體步驟如下所示：

　　好了，以上所講知識就是本文的所有內(nèi)容，看到這里，大家都理解了嗎?有什么疑問或者建議的，歡迎大家留言評論。

　　本文為會計網(wǎng)(ID：wwwkuaijicom)公眾號原創(chuàng)首發(fā)，作者：拾方。如需引用或轉(zhuǎn)載，請留言授權(quán)，并務(wù)必在文首注明以上信息。違者將被依法追究法律責任!

　　@會計網(wǎng) 保留所有權(quán)利。

課程背景

　　隨著時代的不穩(wěn)定性愈演愈烈，作為管理者或是財務(wù)部門領(lǐng)導者需要在這個不穩(wěn)定的經(jīng)濟背景下不斷變換自己的思維，以緊跟企業(yè)和時代發(fā)展的步伐。

VUCA，顧名思義即volatility(易變性)，uncertainty(不確定性)，complexity(復雜性)，ambiguity(模糊性)；通過了解VUCA的起源和原理，對不穩(wěn)定經(jīng)濟環(huán)境下的思維有充分的認識和轉(zhuǎn)變，將戰(zhàn)投融思維融入VUCA原理中進行整合運用。

課程收益

　　【與時俱進】緊跟時代發(fā)展的脈搏，解析不確定時代下的商業(yè)趨勢

　　【量化方法】掌握以VUCA原理下的戰(zhàn)投融創(chuàng)新思維和“破局”

　　【緊扣實務(wù)】結(jié)合實際案例，解構(gòu)VUCA環(huán)境下的創(chuàng)投融運用

課程對象

　　◆企業(yè)CEO

　　◆各業(yè)務(wù)部門管理者、總監(jiān)

課程大綱

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管理大師彼得·德魯克說，在動蕩的時代，動蕩本身并不可怕，可怕的是延續(xù)過去的邏輯。但不確定性是當今世界的核心特征，主要表現(xiàn)在以下四個層面：

首先，全球治理體系、規(guī)則體系受到重大挑戰(zhàn)，重歸無規(guī)則競爭時代的風險顯著提高;

其次，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等方面的發(fā)展，使得智能設(shè)備的國際貿(mào)易與國家安全之間的聯(lián)系顯著增強。國家之間的信任而不僅僅是企業(yè)之間的信任，已經(jīng)成為制約智能設(shè)備國際貿(mào)易的關(guān)鍵因素;

第三，國內(nèi)正處在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵時期，同時也是經(jīng)濟動能轉(zhuǎn)換、市場化改革深化的關(guān)鍵時期;

第四，技術(shù)創(chuàng)新的加速，需求的跳躍性，不連續(xù)性的變化，使得產(chǎn)業(yè)的生命周期越來越短，新產(chǎn)業(yè)進入的窗口期越來越短，留給企業(yè)家戰(zhàn)略決策時觀察、思考的時間也越來越短。

那么，面對外部環(huán)境的不確定性，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對，破解焦慮?一般來說，選擇的應(yīng)對策略可以分為三類：服從與適應(yīng)、選擇、影響與改善。

外部的高度不確定性是一個無法改變的客觀現(xiàn)實，我們唯一能做的事情就是服從它、接受它、適應(yīng)它，充其量在某種情況下利用它。這是從悲觀的視角看待不確定性，對其背后蘊含的風險抱有一種審慎、無奈、消極的心態(tài)，由此而產(chǎn)生臨時主義和機會主義，但這種心態(tài)都會帶來巨大的風險，加速企業(yè)的衰亡，縮短企業(yè)的壽命。

選擇策略認為，雖然外部環(huán)境高度不確定，但不確定的程度與性質(zhì)，在不同區(qū)域市場、國別市場是有差異的，所以可以將自己定位于一個相對有利、風險較低的環(huán)境中。選擇策略本質(zhì)上依然認為不確定性是無法改變的，只是區(qū)分了不同地區(qū)不確定性的差異，以及不同戰(zhàn)略選擇受不同類型的不確定性因素影響，趨利避害。

影響與改善策略，堅持這一策略的企業(yè)家一般是樂觀主義者，相信無論是技術(shù)創(chuàng)新還是制度變革，都將使未來變得更加美好。但美好是不會自動實現(xiàn)的，是需要創(chuàng)造和推動的。所以，這些企業(yè)敢于直面不確定性，通過創(chuàng)新性的策略和措施，積極地、經(jīng)常地與所處的環(huán)境進行互動，盡力影響環(huán)境變化的方向或態(tài)勢，以使環(huán)境的變化對企業(yè)有利。

在這三種策略中，改善策略最具進取性、最為積極，對企業(yè)自身戰(zhàn)略的前瞻性、資源能力的要求也最高。面對環(huán)境的不確定性，企業(yè)不是在改善與服從之間做非此即彼的選擇，二者之間存在連續(xù)的行為分布空間。不同企業(yè)根據(jù)自身的資源能力和環(huán)境不確定性的特征，來決定改善、控制哪些環(huán)境因素，服從、適應(yīng)哪些環(huán)境因素。

課程背景

　　CFO正在使公司財務(wù)管理的傳統(tǒng)地位發(fā)生革命性的變化——他們參與公司經(jīng)營的全過程，并以一種真正的伙伴關(guān)系與CEO一起進行決策。作為公司頂尖職位，越來越多的CFO已經(jīng)從傳統(tǒng)會計核算和財務(wù)管理的角色中有所轉(zhuǎn)變，他們在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的變革階段起著重要作用，廣泛地參與到資本運作、員工薪酬計劃、戰(zhàn)略決策等角色中去。同時CFO還需積極推動企業(yè)價值創(chuàng)造，并有效與投資者進行溝通。

　　我們CFO課程正是基于“成為CEO的決策伙伴”這一嶄新要求，以系統(tǒng)全面的課程設(shè)計，為CFO提供更為廣泛的知識架構(gòu)、戰(zhàn)略思維訓練、財務(wù)工具把握、創(chuàng)新變革能力和領(lǐng)導力提升。

課程收益

　　重新界定CFO的多重職能，明確CFO的企業(yè)管理核心地位

　　培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，強化CFO對企業(yè)的全局財務(wù)管理，提升運籌帷幄能力

　　把握企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)變革的推動者

　　更精準的財務(wù)分析，嫻熟面對資本市場，更好地處理投資者關(guān)系

　　掌握前沿金融衍生工具，創(chuàng)新財務(wù)管理模式

　　CFO領(lǐng)導力的塑造，實現(xiàn)高效治理，打造企業(yè)核心競爭力

課程對象

　　課程針對CFO、財務(wù)總監(jiān)以及承擔類似角色的副總裁或財務(wù)負責人

　　參加學員需要具有8年中高層管理經(jīng)驗。

　　CEO、董事會成員等與CFO一起參加效果更佳。

課程大綱

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　　稅務(wù)師考試涵蓋了多個科目，每個科目都包含著豐富而復雜的知識點。以稅法一為例，其中涉及到眾多的稅種，如增值稅、消費稅、資源稅等。這些稅種各自有著獨特的征稅范圍、稅率規(guī)定、計稅方法以及稅收優(yōu)惠政策。如果沒有一個清晰的框架將其梳理整合，同學們在學習過程中很容易陷入混亂，對知識點的理解和記憶也會大打折扣。而課程思維導圖便能有效地解決這一問題。它以簡潔明了的圖形和線條，將各個稅種的關(guān)鍵要素以及它們之間的邏輯關(guān)系清晰地呈現(xiàn)出來。例如，在增值稅的分支下，可以細分出征稅范圍的界定、不同稅率的適用情形、進項稅額與銷項稅額的計算規(guī)則等子分支，讓同學們一目了然，迅速把握重點內(nèi)容。

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備考資料ue_arc_bkzl
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企業(yè)選擇什么樣的戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展的方向。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略既是一項選擇，也是一次定位；既是一個方向，又是一種文化。

1、企業(yè)戰(zhàn)略的認知

從企業(yè)的不同層面、不同角度來看，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出不同的特征與功能。但從財務(wù)管理角度來看，戰(zhàn)略首先是選擇與定位。一家企業(yè)，如果對這兩者沒有一個好的把握，那么這家企業(yè)未來的發(fā)展一定是困難重重的。所以，在現(xiàn)在這個時代，企業(yè)間競爭的橋頭堡不是建立在產(chǎn)品層面上，也不是在服務(wù)層面上，而是在戰(zhàn)略層面上。

很多企業(yè)認為戰(zhàn)略是一種流程，通過既定的流程，戰(zhàn)略便能自然產(chǎn)生出來，這是錯誤的觀念，也是不少企業(yè)容易產(chǎn)生的錯覺。在現(xiàn)在這種經(jīng)營環(huán)境里，企業(yè)戰(zhàn)略尤其重要，現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)略的核心是要動態(tài)做出多種維度的平衡。既需要有長遠的眼光，也必須能掌握眼前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)；既需要對自己的能力有深入的了解，也需要對競爭對手有充分的認識。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的思維模式

全球經(jīng)濟一體化，互聯(lián)網(wǎng)使人與人之間的聯(lián)系更便捷，讓信息更透明，各行各業(yè)競爭在加劇。人們感慨，錢沒前幾年那么好賺了。在中國，很多目前實現(xiàn)了財務(wù)自由的人，并不是真正具有戰(zhàn)略思維、憑實力打下了天下的人，更多是憑借資源、關(guān)系，加上敢干、肯干、能吃苦，再來一點好運氣，于是他們“成功”了。

管理咨詢大師拉姆·查蘭告誡人們：“很多企業(yè)在過去創(chuàng)造了輝煌，未來卻未必能持續(xù)成功?！比缃袷袌霏h(huán)境的容錯率已經(jīng)大大降低，任何戰(zhàn)略失誤都可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。過去輝煌，不代表以后還有輝煌的機會。市場環(huán)境容錯率的降低，不會再給你太多機會試錯，也許錯了一步就將全盤皆輸。

好的戰(zhàn)略該是建立在殘酷現(xiàn)實之上的，更是動態(tài)調(diào)整的。一家企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時得了解實際情況、目前的行業(yè)現(xiàn)狀，以及了解未來的發(fā)展趨勢，并謹慎地思考盈利模式。但現(xiàn)實情況是，絕大部分企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時不具備戰(zhàn)略思維。真正的戰(zhàn)略思維既要像商人一樣看重當下，也要像企業(yè)家一樣思考未來。

正如查蘭提醒我們的：“他們尤其沒有分析以下三個決定企業(yè)成敗得失，甚至生死存亡的關(guān)鍵要素：企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展的財務(wù)目標以及達成目標必須具備的組織機制和關(guān)鍵能力?！?/p>

3、企業(yè)戰(zhàn)略的分析工具

通常我們會使用SWOT分析法來幫助企業(yè)進行生存定位。SWOT分析法實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的一種方法。主要通過分析企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅四個因素，以更加明確企業(yè)的實際狀況及其在行業(yè)中所處的位置，為企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

在SWOT分析法中，熟悉環(huán)境因素，構(gòu)造SWOT矩陣以及制訂行動計劃，都是非常重要的。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

哈佛商學院戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的五力模型就是選擇事業(yè)戰(zhàn)略的分析框架，他提出的成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略就是事業(yè)戰(zhàn)略的基本類型。

企業(yè)戰(zhàn)略中最著名的波士頓矩陣、GE經(jīng)營分析矩陣，實際上都是分析事業(yè)戰(zhàn)略的模型。所以，我們會使用波特五力競爭模型中的五種力量來尋求企業(yè)突破口。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維從應(yīng)對競爭環(huán)境出發(fā)，假定環(huán)境是穩(wěn)定的，是可以被分析預(yù)測的。因此戰(zhàn)略的制訂就是基于對未來的預(yù)測，根據(jù)市場結(jié)構(gòu)或資源優(yōu)勢選擇事業(yè)領(lǐng)域或范圍，針對事業(yè)客戶需求，發(fā)展事業(yè)的核心競爭力，從而取得競爭優(yōu)勢。

4、多元化和跨界才是新主流

華為創(chuàng)始人任正非說過，一個領(lǐng)導人重要的素質(zhì)是方向和節(jié)奏，其實這也是戰(zhàn)略的兩大基本內(nèi)涵。戰(zhàn)略首先追求的是經(jīng)營方向的準確性，其次要追求戰(zhàn)略節(jié)奏的有序性。從規(guī)律上，所有成功的企業(yè)戰(zhàn)略都會經(jīng)歷三個階段：點、線、面。

企業(yè)戰(zhàn)略的第一階段，首先要追求點上的突破，在某個點上取得絕對勝利，這個點具體而言就是一定要做出一款有需求的產(chǎn)品，并且能夠源源不斷地賣出去。企業(yè)戰(zhàn)略的第二階段，要基于已經(jīng)成功的點，由點及線，去實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，再持續(xù)打造第二個、第三個或更多成功的產(chǎn)品和品類，實現(xiàn)市場銷售。企業(yè)戰(zhàn)略的第三階段，要站在產(chǎn)業(yè)角度和企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)圈角度，經(jīng)過綜合考慮，讓企業(yè)變成一個具有生態(tài)型的企業(yè)，讓相關(guān)利益者都能在你的生態(tài)圈很好地生存。

這三個階段的發(fā)展，循序漸進，但大部分的企業(yè)，都是發(fā)展到第二階段就戛然而止的。從0到1容易，從1到N難。如何在正確的時間做出正確的選擇，是所有企業(yè)都會面臨的一大難題。即使在錯誤的時間做了一件正確的事，結(jié)果也不會好到哪里去。所以很多企業(yè)選擇永遠停留在第一階段，只做一款產(chǎn)品，這樣至少還能活著。

5、什么是多元化戰(zhàn)略?

多元化戰(zhàn)略就是新產(chǎn)品和新市場的雙重組合，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。與其他戰(zhàn)略相比，多元化戰(zhàn)略擁有分散風險、更容易獲得融資等優(yōu)點。

企業(yè)經(jīng)營，本質(zhì)上是經(jīng)營客戶價值，是經(jīng)營以產(chǎn)品和服務(wù)為載體的客戶價值。因此，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的本質(zhì)是產(chǎn)品和服務(wù)的擴張，是從1到N的增加，從一棵樹到一片森林的發(fā)展。但大部分企業(yè)，在多元化擴張的過程中，就開始失控。企業(yè)表面上做大了，而實質(zhì)上只是沾了一手泥，反而拖累了主營業(yè)務(wù)，導致企業(yè)利潤越來越低。

一家企業(yè)發(fā)展到市場需求飽和時，向外轉(zhuǎn)型、拓寬市場成了一種新的發(fā)展方向。做得越好，機會就越大;發(fā)展越好，越容易吃掉別人?？缃绯丝梢在A得更大的發(fā)展空間，更是企業(yè)遇到強烈的危機感做出的戰(zhàn)略回應(yīng)。當下企業(yè)最擔心的是什么?不是資金，不是人才，而是失去競爭力。企業(yè)必須認識到業(yè)務(wù)跨界不是終點，價值跨界才是落腳處。企業(yè)跨界并不是哪個行業(yè)時下最火熱便跟風投資進組，企業(yè)更需要考慮跨界是否真正為用戶創(chuàng)造了價值。否則只會做無用功。

從4C到4P，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略中心出現(xiàn)了一個巨大的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的一切戰(zhàn)略行為都從過去圍繞企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品為中心向以用戶消費者為中心而轉(zhuǎn)變，從過去關(guān)注自身向關(guān)注消費者轉(zhuǎn)移。解決銷售只是一種手段，而關(guān)注消費者需求，提供消費所需才是企業(yè)真正的目的，企業(yè)更多強調(diào)消費者的體驗和感受，因此對于跨界來說，只有將所有的工作基于這一點上才會發(fā)揮其作用。

企業(yè)是要盈利賺錢，但是靠傳統(tǒng)買進賣出的賺錢方式已不再是唯一的商業(yè)模式了。在不同的服務(wù)模式和商業(yè)模式下，可以賺取不同的錢。

1、盈利模式的三種形式

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，許多企業(yè)的商業(yè)模式進行了極大創(chuàng)新。企業(yè)是要盈利賺錢的，但是靠傳統(tǒng)買進賣出的賺錢方式已不再是唯一的商業(yè)模式了。在不同的服務(wù)模式和商業(yè)模式下，可以賺取不同的錢。

有一句話說，“羊毛出在豬身上，讓狗買單”。企業(yè)在競爭激烈的時候，能夠?qū)ψ约旱挠Ｊ竭M行創(chuàng)新，開辟第二盈利通道，也是企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期非常重要的一項舉措。

利潤有三種：經(jīng)營利潤、現(xiàn)金利潤、稅務(wù)利潤。有的企業(yè)不賺或少賺經(jīng)營利潤或產(chǎn)品利潤，主要是賺現(xiàn)金利潤。即企業(yè)在經(jīng)營周轉(zhuǎn)的過程中會產(chǎn)生大量剩余運營資金，然后用運營資金實現(xiàn)錢生錢，如支付寶、京東等企業(yè)。

許多老板還停留在賺取經(jīng)營利潤或產(chǎn)品利潤的階段，因此他們對現(xiàn)金和利潤的認識非常有必要提升一個層次，這也是財務(wù)管理中非常重要的思想。

在企業(yè)管理過程中，最重要的資源就是現(xiàn)金。我在《財務(wù)擴張思維》一文中也有提到，在企業(yè)要做大的鐵三角中，最重要的兩個角就是現(xiàn)金和利潤。

2、現(xiàn)金重要還是利潤重要

關(guān)于現(xiàn)金和利潤的關(guān)系，財務(wù)管理中有一條思維叫作“現(xiàn)金為王”，就是現(xiàn)金與利潤相比，現(xiàn)金更加重要。利潤相當于面包，而現(xiàn)金相當于空氣，沒有面包還可以活幾天，可是沒有空氣最多就活幾分鐘，這就是現(xiàn)金和利潤的關(guān)系。

沒有現(xiàn)金，企業(yè)發(fā)不出工資、資金鏈斷裂、員工離職，企業(yè)很可能一下子就面臨崩盤。沒有利潤，企業(yè)雖然當時虧損，卻未必會倒閉。也就是說，即使沒有利潤，只要企業(yè)還有現(xiàn)金，就能繼續(xù)存活。所以，現(xiàn)金為王，現(xiàn)金比利潤更加重要。

案例：有一個人投資100萬元做生意，現(xiàn)金支付買原材料就用了70萬元，生產(chǎn)加工過程等又花了20萬元。最終，這些產(chǎn)品賣了100萬元。那么他是賺了還是賠了?

經(jīng)過計算，很顯然他賺了10萬元。但是這100萬元的收入暫時不能到賬，要三個月以后才能到賬。也就是說，在未來的三月中，這個老板只能用手中的10萬元維持運營。

如果沒有別的資金來源，接下來這三個月，這個企業(yè)恐怕要暫時停產(chǎn)歇業(yè)了。這對企業(yè)來說有一定的難度。

實際上，很多企業(yè)在資金運營的過程中都出現(xiàn)過類似問題。資金問題往往是大問題，企業(yè)破產(chǎn)倒閉多數(shù)是因為資金鏈斷裂導致的。而企業(yè)資金鏈斷裂，又多數(shù)是因為老板對資金缺乏管理能力和管理意識導致的。要么投資過猛，要么擴張過快，要么經(jīng)營不善等，都可能導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

3、讓企業(yè)不缺錢的七大秘訣

讓企業(yè)不缺錢的七大秘訣，可以先分析企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題的原因、運營現(xiàn)金緊張的因素等。只要是不出現(xiàn)以下這些導致資金短缺的情況，企業(yè)就可永不缺錢。

1、不過度投資投資分為兩類，一類是對外的，即成立分公司;一類是對內(nèi)的，比如購買固定資產(chǎn)、存貨等。無論是哪種投資，都需要企業(yè)有強大的資金鏈。

有一個典型的案例，著名企業(yè)家史玉柱曾經(jīng)在運營“腦黃金”和巨人集團的時候，企業(yè)本身的現(xiàn)金流是沒有問題的。但當時因為史玉柱對財務(wù)、金融不夠熟悉，用大量的資金來蓋大廈(投資固定資產(chǎn))，投資過度，資金調(diào)度出現(xiàn)問題從而導致崩盤，最終導致了巨人集團的慘敗。

2、不過度負債過度負債本身不是問題，不會導致企業(yè)資金鏈斷裂。問題是企業(yè)過度投資或者在運營過程中因為其他原因大量借債、頻繁使用財務(wù)杠桿。財務(wù)杠桿使用多了，就容易出現(xiàn)問題。銀行的政策“狡猾”得很。理論上，銀行可以“借新債還舊債”，不過前提是企業(yè)先把舊債還掉，才能借新債。如果有一天企業(yè)把欠銀行的舊債還了，可是銀行卻說話不算數(shù)不再借新債給你，那企業(yè)的資金鏈就立刻斷裂了。

3、不過度運營企業(yè)的發(fā)展可以適當放慢速度，不要一下子增長太快，也不要一下子銷售太多產(chǎn)品。有些企業(yè)一下子接到一筆大訂單，就開始迅速地發(fā)展，原材料不夠就買原材料、生產(chǎn)線不夠就買生產(chǎn)線、員工不夠就大量招聘……這些都需要資金的投入，而資金的回收需要一定的時間和周期。一旦現(xiàn)金流跟不上要求，企業(yè)就會立刻陷入資金困境。這就是過度運營導致的。

案例：北京有一家專門生產(chǎn)交通檢測工具的企業(yè)，員工不多，只有20來人，一年營業(yè)額1000萬元左右。

這其實是一個非常小的企業(yè)，后來被上級的某位領(lǐng)導看中。這位領(lǐng)導到這家企業(yè)考察以后說，這將是一個很好的行業(yè)，市場空間也很大，不應(yīng)該只有1000多萬的營業(yè)額。

上級領(lǐng)導關(guān)注此事不久，這家企業(yè)在當年5月份就換了一個總經(jīng)理，新上任的總經(jīng)理李總非常勤奮敬業(yè)，幾乎每天都在工作，不是在出差跑訂單，就是在施工現(xiàn)場……

李總上任3個月的時候，這家企業(yè)就已經(jīng)接了3000多萬元的業(yè)務(wù)訂單。這家企業(yè)以前一年的營業(yè)額才1000多萬元，如今一個季度就上升到3000多萬元……擴張?zhí)炝?，融資貸款通道尚未打通，總經(jīng)理和財務(wù)科長也都缺乏財務(wù)管理的能力和資金調(diào)配的資源。

結(jié)果到了當年11月的時候，這家企業(yè)就面臨著資金鏈斷裂的問題，不得不停業(yè)，尋求被收購、整體打包出售。

4、不過度賒銷之前講到“財務(wù)擴張戰(zhàn)略鐵三角”的時候提到過，企業(yè)可以通過放寬信用條件進行賒銷的方式來擴張。但是賒銷的前提條件是企業(yè)有足夠的現(xiàn)金，而且賬上的現(xiàn)金能夠支撐企業(yè)打贏價格戰(zhàn)。

如果企業(yè)是被動的、無奈的，在談判格局中因為自身實力問題而不得不賒銷，那么企業(yè)最終就會面臨資金鏈斷裂的風險。

什么是應(yīng)收賬款?應(yīng)收賬款本質(zhì)就是通過給客戶提供投資、提供無息貸款的形式，來提升企業(yè)市場份額的一種行為。

應(yīng)收款賬一筆收不回來，十筆業(yè)務(wù)白做。也就是說100萬元的應(yīng)收款出現(xiàn)壞賬，假如按10%的純利潤計算，要做1000萬元的銷售收入才能彌補這100萬元壞賬造成的損失。

5、不過度壓貨有些企業(yè)沒有控制好原材料和產(chǎn)成品，導致倉庫大量存貨，而存貨占用了企業(yè)現(xiàn)金。財務(wù)思維認為：存貨就是打了捆的鈔票放在倉庫里，所以存貨就等于鈔票，但是聰明的企業(yè)家不會把鈔票打成捆放在倉庫里。

案例：山西太原的一家企業(yè)有大量的原材料、產(chǎn)成品堆在院子里生銹，兩三年都沒有處理。我忍不住問這些東西是否有用，老板說這些其實都是有用的。經(jīng)過盤點，這些堆在院子里的東西竟然也價值一兩百萬元，可這一兩百萬元的東西就這樣堆在院子里無人問津。這就是存貨管理不善導致的結(jié)果。

企業(yè)存貨越多，資金消耗也越多。民營企業(yè)有一個非常嚴重的問題就是存貨管理失控。有些老板甚至認為存貨是“永遠無法對清楚賬的”，大概能估算一下就不錯了，可見老板們對存貨的絕望程度。

6、預(yù)防經(jīng)營不善有些企業(yè)在經(jīng)營中會出現(xiàn)虧損，虧損本身不會導致資金鏈斷裂，但是虧損時間久了，企業(yè)的現(xiàn)金流就會受影響。如果企業(yè)一直虧損，那么這種虧損最終都會以現(xiàn)金的形式來買單。所以，經(jīng)營不善也是企業(yè)缺錢的一個主要原因。

7、保證資金通道通暢企業(yè)是在缺錢的時候融資，還是在不缺錢的時候融資?企業(yè)一旦出現(xiàn)資金鏈斷裂，這時再考慮去銀行或金融機構(gòu)融資，是否來得及?并且，如果我們從來沒有與金融機構(gòu)發(fā)生過借貸關(guān)系，企業(yè)的信用從何而來?沒借過錢的企業(yè)，是否是有信用的企業(yè)?

什么是講信用的人?就是“說得出、做得到”。假如從來沒說過一句話或給出過一句承諾，那還是說得出、做得到的人嗎?也就是說，企業(yè)要在資金運轉(zhuǎn)正常時，不斷地借款、還款，再借款、再還款，通過這種方式建立與金融機構(gòu)的合作關(guān)系，打通資金通道，塑造企業(yè)的信用，屆時一旦需要資金，就可以保證資金迅速到位。

當然，還有其他原因，如經(jīng)濟危機、通貨膨脹、環(huán)保問題等也是企業(yè)缺錢的原因，所以也要防范這些問題的產(chǎn)生。

案例：河南有一家化工企業(yè)，曾經(jīng)考慮在工業(yè)園中建廠，后來因為成本原因，把廠建在了鎮(zhèn)子旁邊的一塊工業(yè)用地上。剛開始的時候，附近村民都沒什么意識。

這家企業(yè)產(chǎn)量也不大，只是污染了小范圍的環(huán)境。幾年以后，有少部分村民來找企業(yè)索賠，老板也沒太當回事，畢竟賠償金額不是太多。再后來，越來越多的附近居民來找企業(yè)索賠。這時老板覺得，如果再不搬到工業(yè)園區(qū)去，麻煩會更大。這家企業(yè)以往每年給附近居民的賠償費用都將近千萬，幾乎等于企業(yè)的利潤，再這樣發(fā)展下去，企業(yè)的利潤就所剩無幾了。

所以，這些突發(fā)事件、環(huán)保問題等，也是導致企業(yè)缺錢的主要原因。要讓企業(yè)不缺錢，一方面是從內(nèi)部想辦法，另一方面是從外部想辦法。

史玉柱先生是個營銷奇才，當年因為財務(wù)管控出現(xiàn)問題，巨人集團資金鏈斷裂而失敗。但他痛定思痛，不斷提升和學習，并總結(jié)了兩大教訓：一是再也不蓋3層以上的辦公樓(巨人集團因蓋辦公大樓而投入大量現(xiàn)金，造成固定資產(chǎn)投資過度，從而導致資金鏈斷裂);二是再也不會和銀行等金融機構(gòu)沒有往來(當年銀行關(guān)系未打通，資金鏈斷裂時沒能得到銀行的資金支持)。所以，后來一有多余現(xiàn)金，他就購買民生銀行股份，與銀行產(chǎn)生強大連接，成為銀行的股東。

　　最近，不少小伙伴私信我，問我產(chǎn)品成本這塊要怎么核算?是分批還是分步好，還想知道月末在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品的計算等等一系列問題?？吹讲簧傩』锇楸贿@些問題難住了，那么今天我就來為大家解答解答。

　　1、產(chǎn)品成本

　　首先，要先理解一個事物，就要從概念入手，從外到里，一層層剝開，這樣才能充分理解清楚。

　　企業(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種耗費支出，就是產(chǎn)品成本。它一般由以下4個部分內(nèi)容組成。

　　然而企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時發(fā)生的所有費用支出，不一定都計入產(chǎn)品成本。這是因為，企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時，除了產(chǎn)品自身的成本費用外，還會發(fā)生部分間接費用支出，這些非直接支出的部分費用，不應(yīng)計入產(chǎn)品成本中。因而為了區(qū)分開這些費用，我們才要核算產(chǎn)品成本。

　　直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的，計入產(chǎn)品成本;間接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的，計入期間費用。

　　例如：小明公司生產(chǎn)一輛汽車花費10W，在生產(chǎn)制造期間，只有8W是全部用于汽車自身的成本，其余部分用于辦公用途，比如車間的照明電費和清洗車身的水費等等間接費用，這些一般都是要計入期間費用的。

　　因此，為了正確核算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，必須劃清各項費用支出的界限。

　　2、核算方法

　　想要準確地核算產(chǎn)品成本，則要求財務(wù)人員實事求是，以不同的企業(yè)類型，采用適當?shù)某杀居嬎惴椒?。不同的企業(yè)類型，采用的成本核算方法是不同的。

　　企業(yè)產(chǎn)品成本核算方法的選擇，主要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)類型的特點和成本管理的要求而制定的。因此，根據(jù)這些情況，產(chǎn)品成本核算方法分為以下幾種。

　　在現(xiàn)實生活中，產(chǎn)品成本核算方法用得比較多的情況就是品種法、分批法，以及分步法，其余核算方法由于一些條件的限制，已經(jīng)慢慢被會計摒棄，所以我們掌握以上常用3種計算方法即可。

　　3、核算步驟

　　講完核算方法，接下來講講常用3種核算方法的計算程序、核算步驟。

　　01品種法

　　主要適用于大批量單步驟生產(chǎn)的企業(yè)，或雖屬于多步驟生產(chǎn)，但不要求計算半成品成本的小型企業(yè)。品種法一般按月定期計算產(chǎn)品成本，也不需要把生產(chǎn)費用在產(chǎn)成品和半成品之間進行分配。

　　02分批法

　　主要適用于單件和小批的多步驟生產(chǎn)。由于成本計算期是不固定的，所以一般把一個生產(chǎn)周期(即從投產(chǎn)到完工的整個時期)作為成本計算期定期計算產(chǎn)品成本。

　　由于在未完工時沒有完工產(chǎn)品，完工后又沒有在產(chǎn)品，完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品不會同時并存，因而也不需要把生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在成品之間進行分配。

　　03分步法

　　主要適用于連續(xù)、大量、多步驟生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)。從原材料投入到產(chǎn)品完工，要經(jīng)過若干連續(xù)的生產(chǎn)步驟，除最后一個步驟生產(chǎn)的是產(chǎn)成品外，其他步驟生產(chǎn)的都是完工程度不同的半成品。

　　4、輔助生產(chǎn)費用的歸集與分配

　　講完核算步驟后，該到如何歸集與分配的問題了。輔助費用的歸集與分配，主要分為以下幾種方法。

　　直接分配法、交互分配法、計劃成本分配法是會計們在日常工作中用于輔助生產(chǎn)費用歸集與分配用得最多的幾個方法。以下就是這3種常用的分配方法計算公式。

　　01直接分配法

　　02交互分配法

　　03計劃成本分配法

　　04恒等公式

　　月初+本期=月末+在產(chǎn)(含完工)

　　舉個例子，充分理解

　　已知A公司有機修和供電兩個輔助生產(chǎn)車間。

　　2019年5月在分配輔助生產(chǎn)費用以前，機修車間發(fā)生生產(chǎn)費用1750W，按修理工時分配費用(假定不存在固定資產(chǎn)后續(xù)支出資本化問題)，提供修理工時7200小時，其中，供電車間200小時，基本生產(chǎn)第一車間4000小時，第二車間2200小時，行政管理部門500小時，銷售部門300小時。

　　供電車間發(fā)生生產(chǎn)費用2775W，按耗電度數(shù)分配費用，提供供電度數(shù)2000萬度，其中，機修車間耗用150萬度，基本生產(chǎn)第一車間800萬度，第二車間500萬度，行政管理部門350萬度，銷售部門200萬度。

　　該企業(yè)輔助生產(chǎn)的制造費用不通過“制造費用”科目核算。

　　第一步——算出各個車間的費用分配率;

　　機修車間費用分配率：

　　=機修車間費用總額÷基本生產(chǎn)車間和其他部門耗用勞務(wù)(或產(chǎn)品)總量

　　=1750/7000=0.25

　　供電車間費用分配率：

　　=供電車間費用總額÷基本生產(chǎn)車間和其他部門耗用勞務(wù)(或產(chǎn)品)總量

　　=2775/1850=1.5

　　第二步——根據(jù)費用分配率核算出各個車間所耗用的費用。

　　則該費用分配如下表所示：

　　第三步——寫出對應(yīng)的相關(guān)會計分錄。

　　借：制造費用—第一車間 2200W

　　—第二車間 1300W

　　管理費用 650W

　　銷售費用 375W

　　貸：生產(chǎn)成本—輔助生產(chǎn)成本—機修車間 1750W

　　—供電車間 2775W

　　好了，以上所講知識就是本文的所有內(nèi)容，看到這里，大家都理解了嗎?有什么疑問或者建議的，歡迎大家留言評論。

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　　備考注冊會計師的建議如下：1、制定合理并且符合自身的學習方案，包括不同周期的目標等。2、掌握重難點，梳理大綱。備考注冊會計師最高效的方式在于大綱，形成自己的思維導圖。3、收集錯題，在復習最后關(guān)鍵，采用題海戰(zhàn)術(shù)。平時在復習備考時，可將易錯點整理歸納，在最后沖刺階段作為一份黃金考點。

注冊會計師考試各個科目的難度情況

　　1、《會計》，難在內(nèi)容多。會計本身就包含了很多知識點，理解起來，往往會存在很大的疑問。

　　2、《審計》，難在沒思路。審計考試注重基礎(chǔ)和細節(jié)。但在備考過程中，我們往往會找不到全身心投入其中的狀態(tài)。

備考資料ue_arc_bkzl
請在下面紅色框內(nèi)輸入分類名稱arc_bkzl_name注冊會計師

　　3、《財務(wù)成本管理》，難在公式多。財管的考試題型中，計算題的分值所占比重較大，而公式就是該學習過程中的難關(guān)。

　　4、《稅法》，難在考點瑣碎。稅法的知識點比較多，主要是體現(xiàn)在有很多“稅種”，非常容易混淆兩個知識點。

　　5、《經(jīng)濟法》，難在記憶。經(jīng)濟法是一門偏文科，且需要記憶的科目。對于背誦困難的考生來說是個很大的挑戰(zhàn)。

　　6、《公司戰(zhàn)略與風險管理》，被誤會“難”，其實該科目是比較簡單的，但考生主觀意識認為他難，從而導致心理上的退縮。

注冊會計師各科的合格分數(shù)線是多少

　　注冊會計師專業(yè)階段考試科目是《會計》、《審計》、《財務(wù)成本管理》、《經(jīng)濟法》、《稅法》、《公司戰(zhàn)略與風險管理》；綜合階段考試科目是職業(yè)能力綜合測試。注冊會計師考試專業(yè)階段科目六門專業(yè)課的單科滿分為100分，合格分數(shù)線為60分；綜合階段科目《職業(yè)能力綜合測試（試卷一、試卷二）》，試卷一、試卷二滿分各為50分，合格分數(shù)線為兩科合計得分60分。

注冊會計師的報考條件

　　一、同時符合下列條件的中國公民，可以申請參加注冊會計師全國統(tǒng)一考試專業(yè)階段考試：1、具有完全民事行為能力；2、具有高等?？埔陨蠈W校畢業(yè)學歷，或者具有會計或者相關(guān)專業(yè)中級以上技術(shù)職稱。

　　二、同時符合下列條件的中國公民，可以申請參加注冊會計師全國統(tǒng)一考試綜合階段考試：1、具有完全民事行為能力；2、已取得注冊會計師全國統(tǒng)一考試專業(yè)階段考試合格證。

　　三、有下列情形之一的人員，不得報名參加注冊會計師全國統(tǒng)一考試：1、因被吊銷注冊會計師證書，自處罰決定之日起至申請報名之日止不滿5年者；2、以前年度參加注冊會計師全國統(tǒng)一考試因違規(guī)而受到禁考處理期限未滿者。